БЛОГ

Система мотивации

Селлерс / Для руководителей, Управление продажами, Стратегия продаж, Развитие отдела продаж

Залог плодотворной работы компании - правильное стимулирование сотрудников, а если говорить проще - мотивация. Без грамотной мотивации подчиненных ни один руководитель не получит 100% отдачи в работе. Удачно разработанная и внедрённая система – это не только инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Ёж — птица гордая, не пнёшь — не полетит

Анна Рубинштейн

Вы верите в то, что главный стимул для сотрудника – это зарплата? Работник, имеющий только фиксированные выплаты, не мотивирован выкладываться, и работает ровно настолько, насколько считает достаточным для того, чтобы продержаться до следующей зарплаты. Минимальная работоспособность сотрудников еще ни одной компании не приносила пользы.

Цели мотивации 

Система мотивации сотрудников должна быть согласована с целями компании.

  • Цель на прибыль.
  • Цель на выручку. Например, что лучше: продавать редко большими партиями и скидкой за объем или часто, мало и без скидки?
  • Цель на продажу конкретного товара или группы товаров. Предположим, вы выпускаете новый продукт и хотите побыстрее распродать складские остатки - сосредоточьтесь именно на этом.

Важно знать и уметь грамотно применять различные способы замотивировать работников и настроить на достижение максимального результата.

Материальная мотивация 

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.

Генри Форд

Сложно представить сотрудника, которого не вдохновляют такие слова как «премия» или «процент от продаж». 

Типичные проявления финансового поощрения:

  • Месячный оклад
  • Квартальная премия, выдаваемая за достижение четких показателей.
  • Годовая премия, требующая усилий для её получения, а не безусловно выдаваемая всем подряд.
  • Фиксированные суммы за действия, например, за начало работы с новым клиентом, за продажи конкретного товара.
  • Проценты от продаж, которые платятся не "за красивые глаза", а с привязкой к плану продаж или другим показателям
  • Денежные бонусы за выполнение KPI: результативность, эффективность и производительность, которая приводит к достижению целей. Читайте статью про KPI.

Мотивируйте так, чтобы менеджер напрягался. Если план продаж легко достижим, то бонусы будут восприниматься как зарплата. Будьте предельно внимательны, т. к. недостижимый план сильно демотивирует.

Методы материальной мотивации приводят к определенной отдаче, но можно ли дополнительно простимулировать эффективность труда сотрудников без раздувания бюджета?

Нематериальная мотивация

При правильной стратегии управления нематериальная мотивация станет гораздо эффективнее и экономнее материального стимулирования сотрудников. Денежные вознаграждения мотивирует усердную работу персонала на короткий срок, в то время как методы нематериальной мотивации стимулируют постоянную творческую активность, повышают профессиональный уровень сотрудников и лояльность к компании. Сюда относят те виды поощрений, которые не требуют прямых задействования денежных ресурсов. Такие как:

  • Большая цель собственника, к которой сотрудники хотят идти вместе, так как им хочется быть причастными к значимой цели.
  • Комфортные условия работы. Ведь ни что так не мотивирует на работу как приятная, рабочая обстановка в офисе. Простые советы: нормальный ремонт, кулер с водой; возможность разогреть еду на обед; доступное расположение офиса, чтобы можно было быстро добраться общественным транспортом.
  • Белая заработная плата. Для одних белая зарплата говорит о стабильности компании, другие думают о пенсии, а третьи просто хотят платить налоги и быть честными перед государством.
  • Название должности. Изменение названия, например, на "старшего менеджера", вместо "менеджера" может никак не влиять на должностные обязанности, но увеличивает престиж должности и гораздо значительнее выглядит на визитке.
  • Гибкие часы. Одни любят подольше поспать, а другие не хотят стоять в пробках.
  • Работа из дома. Конечно не все готовы разрешить сотруднику работать из дома, позвольте ему в некоторые дни оставаться дома.

Иногда нематериальная мотивация сотрудников (деньги на руки они не получают) выливается в расходы для предприятия. Такие затраты часто дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямые выплаты бонусов и премий. Например, самостоятельный заказ еды каждым из работников окажется гораздо дороже, чем организованная доставка в офис со скидкой за объем и периодичность. При этом ценность для сотрудника не уменьшится, и ему будет казаться, что зарплата включает полную стоимость без скидки.

Например "пакет" следующих бонусов крайне привлекателен и солиден:

  • медицинская страховка,
  • абонемент на фитнес,
  • бесплатные обеды,
  • оплата обучения,
  • проездной в общественном транспорте или оплата бензина.

Грамотное сочетание материального и нематериального стимулирования – основа высокопродуктивного менеджмента.

Увеличение эффективности мотивации

Динамическое изменение мотивации:

  1. Предположим, что компания – стартап. Вначале сложно планировать заработок, поэтому делается первичная мотивация.
  2. После нескольких месяцев работы отдела продаж мотивация изменяется исходя из накопленной статистики продаж.
  3. В стабильной компании пересматривайте систему начислений хотя бы один раз в год.
  4. На испытательный срок назначайте дополнительный способ начисления бонусов, не связанный с основным.

Присвойте менеджерам скользящий рейтинг, рассчитываемый по результативности крайних 60 дней. Присвойте вес (значимость или ценность) показателям эффективности KPI. Рейтингом менеджера будет сумма нормированных в соответствии с их весом показателей. Привяжите вознаграждение менеджеров к их рейтингу.

Мониторинг эффективности мотивации является необходимым элементом системы. Отслеживайте рейтинг в динамике, анализируйте отдельные показатели и ведите индивидуальную работу с менеджерами по усилению их слабых мест. В рамках внедрения CRM-системы мы автоматизируем расчет рейтинга.

Ошибки в системе мотивации.

Иногда менеджер получает значительную прибавку за работу с клиентами, которых давно привлек. Собственника можно понять. Он думает, что «переплачивает» продавцу на всякий случай, если что-то с клиентом пойдет не так, то и менеджер незамедлительно что-нибудь предпримет. В реальности менеджер не вытаскивает клиента и это серьезно демотивирует весь отдел, а в особенности новичков, у которых постоянных клиентов пока нет.

Другой пример, когда менеджера мотивируют на рост прибыли. Но по факту на нее не влияют другие. Например, собственник решает провести акцию, что приводит к увеличению продаж. Мотивируйте выполнять такие показатели, на которые продавцы реально могут повлиять.

Примеры мотивации

Ниже приведена пара любопытных примеров

В три раза больше

В основе этого принципа мотивации отдела продаж лежит аксиома: "Кто делает план, получает в три раза больше тех, кто план не делает". Разница в заработке между «отличниками» и «двоечниками» должна быть существенной. Если это правило не соблюдается, то менеджер, который до этого выполнял план, автоматически решит работать с меньшим рвением. Но не платите менеджеру очень много, иначе он создаст собственный бизнес внутри вашего в сговоре с вашими же сотрудниками.

Быстрые деньги

Мотивируйте сотрудников на получение быстрых денег. Этот прием хорошо работает в рознице. Например, при выполнении какого-то плана к концу недели менеджер может сразу забрать определенную сумму денег, не дожидаясь дня получения зарплаты.

Или устройте конкурс «Кто первым продаст продукт или услугу». Такая мотивация отдела особенно полезна, когда требуется побороть страх менеджера перед большим чеком. Часто люди боятся называть большие цифры, объявляя цену. И ваши сотрудники не являются исключением. Дайте им заработать быстро. А они научатся продавать дорогие продукты.

Читайте статью про мотивацию менеджеров по продажам, если хотите узнать больше.

Залог плодотворной работы компании — правильное стимулирование сотрудников, а если говорить проще — мотивация. Без грамотной мотивации подчиненных ни один руководитель не получит 100% отдачи в работе. Удачно разработанная и внедрённая система – это не только инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании. Ёж — птица гордая, не пнёшь — не полетит […]

Читать далее
0 0

Как повышать эффективность отделов продаж?

Александра Зуева / Обучение продажам, Повышение продаж, Для руководителей, Все статьи, Управление продажами, Создание системы продаж, Развитие продаж, Стратегия продаж, Создание отдела продаж, Развитие отдела продаж

Давайте пройдём по нескольким составляющим, которые вам помогут добиться увеличения эффективности отдела продаж, и которые нужно использовать в обязательном порядке.

Автоматизация продаж

Если данные по продажам собираются в тысячи файлов, задачи ставятся из уст в уста, и отсутствует понимание эффективности отдела целиком или отдельного сотрудника, то важнейшим действием станет внедрение CRM-системы. Да, именно CRM разом решает насущные проблемы, как в отделе, так и в компании:

  • руководители отделов продаж и собственники понимают, что происходит в отделе, даже не находясь в офисе;
  • быстрый анализ текущего положения дел в любой момент времени из любой точки мира, позволяет получить четкое понимание почему результат не такой, как ожидалось, и что этому помешало;
  • настроенные воронки продаж, адаптированные под клиентов и продукты, автоматизирующие рутинные действия, делают так, что менеджеров ничего не отвлекает, и у них освобождается время для того, чтобы заниматься продажами;
  • интегрированная телефония, электронная почта, формы на сайте и сквозная аналитика позволяют отследить весь путь клиента от лида до продажи для оценки эффективности каналов продвижения, а также собирают всю историю общения с клиентом в одном месте;
  • менеджерам не нужно переключаться между разными программами, вся их работа происходит «в одном окне».

Помните, что нельзя изменить то, что невозможно измерить!

С внедрением CRM сотрудникам станет сложно осуществлять ИБД (имитацию бурной деятельности). На вопросы об отсутствии результата они больше не смогут предоставить список причин "почему не смогли", а направят свое мышление на поиск рациональных решений.

Но для менеджеров, даже с отработанными как у собаки Павлова рефлексами, неправильно настроенная CRM, станет мешающим фактором в работе. Поэтому убедитесь, что:

  • компоненты CRM настроены под бизнес-процессы именно ваших продаж;
  • отдел продаж работает в CRM-системе по единым стандартам;
  • работа контролируется и корректируется, желательно ежедневно, и это сформировано в привычку с соблюдением стандартов!

Система мотивации

После проведения аудита в полутора сотнях отделов продаж, я заметила, что следующие ошибки оказываются самыми общими и распространенными: 

  • Сотрудник получает одинаковый бонус за любые продажи. При этом собственники удивляются, что продажи не растут, а продаются не те продукты, которые действительно важно продать.
  • KPI не привязаны к результату. Оценка происходит только на финише, а следование по цепочке действий, приводящих к результату, не регламентировано и не награждается.
  • Отсутствуют планы продаж. Сотрудники в любом случае получают бонусы вне зависимости от количества проданного.
  • Отсутствует мотивация за перевыполнение плана. Сотруднику не выгодно продавать больше, чем стоит в плане.
  • Сложная система мотивации. Менеджеру, а часто собственнику сложно понять кто, за что и как получает бонусы за продажи.

Это немногие из причин, негативно влияющие на мотивацию. Перечислять остальные можно бесконечно.

Итак, что должна включать в себя мотивация, повышающая эффективность отдела продаж:

  1. Мотивация понятна и прозрачна. Каждый сотрудник отдела продаж может самостоятельно её посчитать.
  2. Показатели объективны и достижимы. Менеджеры четко понимают, какими действиями и с помощью каких ресурсов можно достичь требуемых показателей, в противном случае сотрудники будут демотивированы.
  3. Назначены планы продаж: личные, на отдел, по продуктам. У сотрудники есть четкие ориентиры к чему двигаться: план по обороту, марже, план в штуках, а может быть и по тому и другому. Излишне не усложняйте и учитывайте пункт 1.
  4. Установлены KPI. Проанализируйте бизнес-процесс продажи. Из каких шагов он состоит? Какие этапы максимально влияют на итоговую конверсию? Выставьте по шагам минимальные требуемые показатели. Например, сделать 50 звонков для назначения встречи, совершить 10 встреч и подписать 3 договора. За каждое из достижений назначьте бонусы.
  5. Повышающие и понижающие коэффициенты. Это старый проверенный метод. Менеджер стремится к тому, чтобы продавать больше, а если он за это не награждается, то он не станет это делать. Установите минимальные рамки по результату, ниже которых сотрудник ничего не получит, и увеличьте выплаты при перевыполнении плана.

Формула мотивации должна быть такой: оклад + KPI + выполнение плана продаж. Если важны продажи какого-то специфического продукта, то сделайте для него отдельную мотивацию.

Давайте пройдём по нескольким составляющим, которые вам помогут добиться увеличения эффективности отдела продаж, и которые нужно использовать в обязательном порядке. Автоматизация продаж Если данные по продажам собираются в тысячи файлов, задачи ставятся из уст в уста, и отсутствует понимание эффективности отдела целиком или отдельного сотрудника, то важнейшим действием станет внедрение CRM-системы. Да, именно CRM разом […]

Читать далее
0 1

Почему лучший менеджер по продажам убьет Ваш бизнес?

Селлерс / Повышение продаж, Для руководителей, Управление продажами, Создание системы продаж, Подбор менеджеров, Развитие продаж, Стратегия продаж, Подбор персонала, Развитие отдела продаж

У вас в отделе продаж есть менеджер, который делает больше 30–50–80% продаж (нужное подчеркнуть)? Казалось бы, супер, молиться нужно на этого менеджера и создавать для него лучшие условия, чтобы конкуренты не переманили. Но главный вопрос для собственника и руководителя «Как его удержать?» для меня превращается в вопрос: «Как его уволить?»

Угрозы вашему бизнесу от лучшего менеджера

На это у меня 5 причин:

  1. Если менеджер показывает результат кратно лучше, чем остальные пятеро, это говорит только о том, что пятеро плохо работают. Бывают, конечно, исключения — например, когда менеджер ведет свой блог и берет лиды там, но это значит, что такой менеджер лучше вас умеет создавать систему. И здесь напрашивается пункт два.
  2. У вас неудачная система, ориентированная на звезд. Ваша задача — не радоваться тому, как вам повезло со звездой, а думать, как подобрать пять других крутых продажников. Если вы создали бизнес-процесс, который позволяет вам получать 1 млн выручки с менеджера и один из менеджеров придумал, как продавать на 3 млн, то следующим шагом он захочет получать еще большую долю с этой суммы — уйдет к конкуренту или пойдет открывать собственную компанию. Конечно, создание бизнеса — это не простая задача, и очень редко у успешного менеджера получается не только придумать лучший бизнес-процесс продажи, но и сам бизнес, но он-то об этом пока еще не догадывается. Ему видится небо в алмазах, и это большая угроза для бизнеса. Чтобы этого избежать, во-первых, создавайте нормальный бизнес с шикарными условиями поставки, шикарными лидами, шикарным сервисом — такими, которые было бы сложно воспроизвести другим, а во-вторых, показывайте звездам все трудности, с которыми сталкивается собственник, и объясняйте, что хрена с два он сам или конкурентов сможет создать такие же условия у себя. Если таких условий у вас нет, значит ваш лучший менеджер уже мастерит собственный бизнес.
  3. Ваш бизнес зависит от одного человека. Но с людьми случаются разные вещи. Они перегорают и вдруг перестают продавать, уходят к конкурентам, рожают, перерастают, и еще миллион причин. Посчитайте свой доход без продаж этого менеджера, и если при таком раскладе вы в минусе, то вы на грани банкротства. Ну, либо зажмурьте глаза и молитесь, чтобы ветка, на которой вы сидите и которую пилите, не сломалась.
  4. Неочевидная причина: менеджер успешен не потому, что он очень здорово продает, а потому, что «просек фишку». Например, на одном проекте лучший менеджер по выручке при внедрении системы статистики оказался самым худшим по конверсии. Пока другие менеджеры качественно и упорно обрабатывали клиентов, он их сливал в унитаз и брал новый входящий. На одном проекте старичок очень хорошо продавал за счет того, что для него на складе всегда держали в заначке ходовые товары. На другом проекте лучший менеджер прибрал к рукам лучших клиентов на рынке и был доволен занимаемой долей в 10% от закупок компании. А когда новичок взял этих клиентов и за три месяца довел долю до 13% в обороте, собственник просто обалдел от того, сколько денег потерял из-за «лучшего» менеджера. Когда мы разбирали все по полочкам и находили причину, это позволяло компании сделать кратный рывок. Если есть успешный менеджер, обязательно разберитесь, почему он успешен: лучше ведет переговоры, лучше назначает встречи, лучше организован или у него есть «фишки» — и постарайтесь это тиражировать на других.
  5. Еще одна опасная вещь от звезды — это дисциплина и отношение остальных менеджеров к звезде. Во-первых, лучший чаще всего не будет соблюдать правил, а если у него получается делать лучшие продажи без правил, остальные тоже начинают забивать на них. Во-вторых, если успех менеджера основан на его индивидуальных особенностях, и никто их не может повторить, то другие менеджеры понимают, что никогда не смогут выйти на уровень лучшего, и опускают руки.

Способы защиты вашего бизнеса от звезды продаж

Так что же делать с лучшим менеджером?

  1. Проанализируйте причину успеха и постарайтесь четко ответить на вопрос «Что он делает лучше других?».
  2. Формализуйте его действия. Сохраните записи звонков и встреч. Разложите по полочкам. Выделите самое главное. Сравните с другими, постарайтесь внедрить лучшие практики.
  3. Создайте систему подбора и обучения, которая позволит за месяц вывести нового менеджера на уровень хотя бы 50% продаж этого менеджера.
  4. Создайте приток новых менеджеров, которые будут успешны в общей системе продаж.
  5. Создайте в компании условия, которые сложно будет украсть (о них я писал во второй причине).
  6. Добейтесь, чтобы доход от этого менеджера был приятным бонусом и не убивал вашу компанию в случае его ухода.
  7. Познакомьтесь с клиентом этого менеджера и подготовьтесь к его уходу.

Итоги

А потом делайте, что пожелаете:

  • увольняйте, чтобы не зависеть от него;
  • оставьте на особых условиях, сделав его супер-пупер старшим менеджером;
  • поставьте ему условие, что он должен соблюдать общие правила.

Это уже не важно. Главное вы сделали в семи пунктах выше: вы избавились от угрозы для своего бизнеса.

Руководители хотят их удержать, но мы предлагаем их уволить, потому что они представляют опасность для бизнеса. Какую и почему? Как защититься? Ответы на эти вопросы ищите в статье.

Читать далее
0 2

Вовлеченность персонала

Селлерс / Развитие отдела продаж
директор продаж

1. Что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей. Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет. Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании? И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития. Вовлеченность - ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать. Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса. Посчитать вовлеченность персонала трудно, часто предприниматели обращаются за помощью в сторонние компании, но чем больше вовлеченных работников будет в вашем бизнесе, тем он будет успешнее.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта? Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:
  • Принимайте уже вовлеченных кандидатов. Вот представьте себе вовлеченного сотрудника, если он ни разу не пользовался, не будет пользоваться продукцией компании, и уж тем более не посоветует ее знакомым. Сложно, не так ли? Кандидат должен иметь хорошее мнение о деятельности фирмы и сам желать пользоваться ее услугами. Если он не осведомлен, то дать возможность познакомиться с товаром, заинтересовать.
  • Есть цель? Иди к ней! Будет ли идти персонал к цели, если он ее не знает и не видит? «Стать лучшими в своей отрасли в этом году» - это не цель, нужна конкретика. Четко объясните, что ожидает от сотрудников компания и что их ждет, когда они эти ожидания оправдают. Например, годовой оборот должен составлять 32млн. рублей, при достижении этого показателя выплата 13-й зарплаты.
  • Не жадничайте. И я сейчас не о финансах, понятно, что всем по душе денежные поощрения, но немаловажным является и похвала сотрудника за хорошую работу. Все мы люди, а люди любят, когда их хвалят, им нравится достойно выглядеть в глазах коллег и руководителя. Важно, чтобы это было заслуженно, иначе вместо вдохновения к работе, персонал будет думать, что их руководитель идиот.
  • Смотрите на себя. Персонал, который смотрит на начальника и видит его наплевательское отношение к своей работе, вовлечен будет разве что в поиске лазеек для такого же времяпровождения. Руководитель должен быть примером в вовлеченности к работе, задавать стандарты, мотивировать сотрудников.
  • Слепите коллектив. Общение сотрудников не должно ограничиваться рабочим местом. Можно провести корпоратив, благотворительную акцию, и т.д. Главная задача – положительные эмоции и общение, они помогают в вовлечении персонала.
  • Внимание. Учитесь слушать и слышать своих сотрудников, спросите у них, что бы они хотели поменять, что им мешает работать, а что наоборот поднимает настрой. Попросите поделиться идеями и пообещайте вознаграждение за удачные, вы услышите много полезной информации и для повышения вовлеченности персонала и конкретные идеи увеличения прибыли.
  • Не стоять на месте. Для человека важно развиваться и вам нужно предоставить эту возможность своему персоналу. Это может быть развитие и карьерный рост в самой фирме, или же просто изучение иностранного языка, абонементы в спортзал, и т.п. Можно предоставить столовую, заключить договор с кафе, на бутербродах долго не прожить, а энергия для плодотворной работы нужна. Дайте своим сотрудникам почувствовать заботу компании.
  • Гибкость. Если есть такая возможность, то предоставьте персоналу выбор рабочего времени (например, утренняя или вечерняя смена), определенное количество часов, которое он должен отработать (например, за неделю 30 часов, не имеет значения, сколько и в какой день), возможность частично работать на дому, особенно актуальна для женщин с маленькими детьми.
Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

1. Что такое вовлеченность персонала Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей. Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а […]

Читать далее
0 7
KPI – ключевые показатели эффективности

KPI – ключевые показатели эффективности

Селлерс / Создание системы продаж
ROE

1. Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании. Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик - один и тот же человек), а наоборот, когда фирма имеет большое количество работников и филиалов. Применение «кипиай» значительно упрощает контроль эффективности работы всех подразделений компании. Имея ключевые показатели эффективности, мы получаем возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Ставить цели перед персоналом и мотивировать к их достижению. Рассмотрим на примере ключевые показатели эффективности. Вы владелец крупного магазина бытовой техники и в вашем штате имеется 12 менеджеров по продажам. Эффективность работы каждого менеджера за месяц можно оценить по следующим критериям:
  • какой % клиентов, с которыми общался менеджер, совершили покупку;
  • средний чек клиентов;
  • выполнение плана продаж (например, минимальная планка за месяц- 350 000руб., а заработная плата менеджера будет зависеть от того, на сколько % он перевыполнит план);
Если вам, например, нужно распродать блендеры определенной модели, вы можете установить для каждого менеджера план минимум 5 единиц, если больше, то с каждой «лишней» единицы продавец получает 3% от ее стоимости. Таким образом, достигается цель продать определенный товар и мотивировать для этого менеджеров. Как показывает практика, оптимальное количество критериев KPI для одного сотрудника - от 5-ти до 8-ми.

2. Виды и принципы KPI

Виды ключевых показателей эффективности:
  • KPI результата – количественные и качественные показатели результата;
  • KPI затрат – количество затрат ресурсов;
  • KPI функционирования – насколько процесс выполнения соответствует установленному алгоритму;
  • KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата и времени, затраченного на его получение;
  • KPI эффективности (показатели эффективности) – это производные показатели, которые характеризуют соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
Существуют принципы, которых нужно придерживаться при разработке ключевых показателей эффективности. Затраты на измерение показателей эффективности не должны превышать управленческой пользы от использования показателя. Вы ведь не наймете человека, который будет считать количество и продолжительность звонков менеджера, результат не оправдает затрат. Для более точного результата и возможности сравнения, показатели должны быть измеримыми и максимально простыми, понятные каждым подразделением одинаково, во избежание дезинформации. И, самое главное, чтобы KPI были нужными, если по результатам их измерения мы ничего не предпринимаем, то в этом случае они бессмысленны.

3. Плюсы и минусы KPI

К основным достоинствам КПI можно отнести:
  • мотивирование сотрудников;
  • справедливость, прозрачность и сопоставимость результатов (руководство и персонал видят, кто сколько работает и зарабатывает);
  • корректирование работы сотрудника по отстающему показателю;
  • вовлеченность персонала на достижение целей предприятия;
  • контроль качества выполнения обязанностей.
Не смотря на все положительные стороны системы KPI - она не универсальна. Не все показатели в работе персонала можно измерить количественно, и поэтому для каждого бизнеса свои пути оценки эффективности, и чтобы их найти потребуются большие затраты времени, труда и финансов.

4. Как рассчитать KPI. Пример

Единой формулы расчета KPI не существует, поскольку у каждой компании своя специфика и, следовательно, свои "кипиай". Давайте рассмотрим на примере расчет заработной платы менеджера по продажам с учетом его KPI в интернет-магазине «Котелок». Ставка 7 000 руб. +2% от личных продаж (800 000*0.02=16 000 руб.) + премия за выполнение плана по количеству новых клиентов (2 000 руб.) + премия за выполнение плана предприятия (например, план выполнен на 100% - 5 000 руб, на 70% - 3 500 руб.) в нашем случае на 80% - 4 000 руб. Итого в конце месяца менеджер получит зарплату в размере 29 000 руб. Такая система подсчета мотивирует менеджеров продавать уже существующим клиентам и привлекать новых.

5. Что такое KPI в продажах

В сфере продаж основным ключевыми показателями эффективности менеджера по продажам и отдела продаж являются: 1. Объем продаж. Менеджеру устанавливается план на определенный период времени (месяц, квартал, год). Например, за март менеджер должен осуществить продажи на 1 300 000 руб. 2. Количество продаж. Число клиентов, совершивших покупку (количество чеков). 3. Трафик. Количество клиентов, которые узнали о вашем товаре – потенциальные покупатели. Конечно, привлечение трафика это задача маркетологов, но и сам продавец тоже может влиять на поток клиентов, например, с помощью сарафанного радио. 4. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к печи приобрести термостойкую стеклянную тарелку или формы для выпечки. 5. Конверсия. Количество клиентов, относительно трафика. Если ваш магазин посещает около 300 человек в день, но при этом количество чеков с трудом достигает десяти, конверсия будет равна 3-4%. Это значит что менеджеры плохо справляются со своими обязанностями и нужно корректировать их работу. Во многих компаниях, помимо основных KPI, устанавливают еще и дополнительные. Например, в компании по продаже газовых котлов можно внести KPI по количеству сделок на их установку, так как эта услуга принесет компании больше прибыли, чем продажа самого котла.

6. Система мотивации по KPI

Мотивировать сотрудников к работе можно материально - премии и всевозможные финансовые поощрения, и нематериально - карьерный и личностный рост. Существует три ступеньки: минимум (достаточный для того, чтобы не выгнать сотрудника), норма (показатели, которые удовлетворяют работодателя) и максимум (уровень, к которому должен стремиться работник). Когда сотрудник четко понимает, от чего зависит его заработная плата и каких показателей он должен достичь, чтобы избавить себя от неприятного сюрприза в конце месяца, он будет трудиться на благо компании.

7. Внедрение KPI

При создании и внедрении KPI очень важно, чтобы система подсчета была простой и понятной для сотрудников, иначе такие перемены могут вызвать последствия, вплоть до отказа работать. Руководству нужно ясно донести своим подчиненным смысл внедрения «кипиай» и все преимущества данной системы. Чтобы избежать глобальных ошибок в подсчете заработной платы, нужно некоторое время тестировать обновленную систему, устранить недочеты, и только потом полностью отказываться от прежней. Одним из главных факторов успешности внедрения KPI является автоматизация процесса. Для этих целей используют различные CRM-системы, подробнее можно прочесть в нашей статье. Выработать систему KPI можно самостоятельно, но для этого потребуется приложить много усилий и съесть не одну собаку. Большинство крупных компаний все-таки предпочитают доверить построение системы «кипиай» профессионалам с большим опытом в данной сфере. Если вам нужна помощь во внедрении KPI в вашу компанию, обращайтесь, будем рады помочь!

1. Что такое KPI? KPI (Key Performance Indicators) – «ключевые показатели результативности», но чаще переводится как «ключевые показатели эффективности». KPI является одним из инструментов, с помощью которого, можно проанализировать, насколько эффективно работает персонал для достижения целей компании. Показатели KPI зачастую используют более крупные компании (не там, где владелец, директор, продавец и грузчик — один и […]

Читать далее

Как начать бизнес с нуля без вложений

Селлерс / Создание отдела продаж
комерческий директор В данной статье я расскажу, как начать бизнес без денег: актуальные бизнес-идеи на все времена, сбор информации, план действий. Много мыслей порождает много сомнений. Поэтому если вы задумались начать небольшой бизнес для себя без денег, чтобы не работать «на дядю», то заниматься анализом рынка, сомневаться об успешности не стоит, тем более если вы планируете работать в большом городе – всегда найдётся спрос; главное, чтобы люди могли узнать о вашей услуге/товаре. К таким бизнесам относятся, например, handmade своими руками,обучение/консультации, ведение блогов/видео блогов с дальнейшей рекламой на них. Для запуска такого проекта вам достаточно будет сделать сайт на любом конструкторе и запустить туда рекламу. Можно и вовсе без сайта – e-mail рассылка, группа в соц. сетях и всё! Что касается рекламы в соц сетях, то и денег на продвижение не обязательно надо – напишите красивое сообщение и рассылайте всем (лучше с другого аккаунта, специально созданного для этого, т.к. вас могут забанить и не один раз, но пусть вас это не огорчает – это нормально: на пути к успеху не бывает легких дорог). Если же вы нацелены на более масштабные вещи, чтобы зарабатывать не только на хлеб насущный, но построить систему, которая будет по достижении определенного уровня работать сама, то надо будет: 1. Найти то, чем вам нравится заниматься. Запишите результат на бумаге. Только увлеченность помогает не свернуть с намеченного пути и не дать сомнениям вас «задавить». 2. Определить отрасли, где вы разбираетесь т.к. знание рынка существенно влияет на результат. 3. Определитесь, что вы будете продавать/производить/оказывать услуги. Например:
  • услуги, прибыль от которых будете получать за счет выгодной их организации (у вас есть возможность/связи получить дешевую рабочую силу). Это может быть, например, продажа тортов ручной работы, услуги клининга, пошив штор и т.п.
  • вы знаете, где приобрести дешёвый товар и готовы поставлять его по меньшей цене, чем у конкурентов.
  • вы можете создать уникальный продукт (программы, которые пригодятся для какой-нибудь отрасли или формулу уничтожения вредителей и т.п.). Остается только запатентовать технологию, найти клиента своего продукта и бизнес без денег готов!Главная сложность – это изобрести что-то ценное и выгодное с коммерческой точки зрения.
4. Организация ИП. Как и где это сделать вы можете почитать в другой статье (например, на сайте ЗнайДело). 5. Создание сайта. Сейчас это может сделать практически каждый самостоятельно (конструктор flaxbe, например) или же можно обратиться к фрилансеру, который сделает вам его за 1 день за символическую плату (найти их можно на специальных сайтах по удаленной работе, забив в поиске «фриланс»). 6. Организация продаж. Она включает подбор человека, принимающего звонки (если это будете не вы сами), определение системы отчетности (где и как фиксировать звонки/контакты, работу менеджера, как анализировать результаты). Разумеется, вопрос гораздо глубже, чем описан здесь. Для начала важно понять возможные затраты: на внедрение CRM, оплату работы сотрудников, обучение, тарифы по телефонии и т.п. Подробнее в статье «Построение отдела продаж с нуля». 7. Продвижение. Это может быть онлайн (в интернете) и офлайн (холодные звонки, объявления в газетах, баннеры на улице,авто и т.п.) реклама. Выбор вида рекламы определяется исходя из конкретного бизнеса. За консультацией и помощью можно обратиться в любое рекламное агентство. Целей сбора информации о рынке и планируемом вами бизнесе без денег несколько:
  • узнать конкурентов: ассортимент, спец. предложения, условия работы (в Яндексе забейте самый популярный запрос названия интересующей услуги и список к вашим услугам).
  • понять сезонность рынка, чтобы начать запуск проекта в нужный момент (сезонность на графике легко увидеть в wordstat-история запросов).
  • определить потенциал рынка (емкость, объем, динамику спроса). Узнать это позволит исследования маркетологов/интернет-маркетологов.
  • высчитать минимальную прибыль, которая позволит вам оставаться на плаву. Для этого сложите все ежемесячные затраты и сравните с количеством заказов, которые вы можете получить (запросите у рекламщиков прогноз эффективности/количества заявок), умноженным на средний чек минус налоги. А дальше смотрите сами, какая сумма вас устроит, чтобы начать и в первый же месяц не отказаться от идеи создания бизнеса без стартового капитала.
В любом случае, бесплатно начать бизнес без денег не получится, поэтому данные методы являются условно бесплатными т.к. затраты тут минимальные за счет отсутствия офиса, постоянных официальных сотрудников и др. обязательных в крупных бизнесах вещей. Удачи вам в ваших начинаниях!

В данной статье я расскажу, как начать бизнес без денег: актуальные бизнес-идеи на все времена, сбор информации, план действий. Много мыслей порождает много сомнений. Поэтому если вы задумались начать небольшой бизнес для себя без денег, чтобы не работать «на дядю», то заниматься анализом рынка, сомневаться об успешности не стоит, тем более если вы планируете работать […]

Читать далее
0 5

Как заставить менеджера по продажам работать?

Селлерс / Управление продажами, Развитие отдела продаж
как заставить менеджера работатьОдна из самых больших проблем бизнеса - это мотивация менеджера по продажам. При всем разнообразии выбора есть всего два эффективных подхода к тому, как добиться от менеджера требуемого результата:
  • Предоставление доли  в компании
  • Построение системы продаж
Рассмотрим оба подхода на  примере розничной точки. Тут самая большая зависимость от менеджера по продажам или продавца-консультанта.
Хотите стать лучшим руководителем? Тогда этот материал для вас!

Предоставление доли  в компании

Заходя в розничную точку, практически всегда могу узнать собственника за прилавком. Это и доброжелательность, и отношение к делу, и знание товара, и умение продавать. Большинство этих людей не проходили никаких бизнес тренингов продаж и часто не имеют базовых представлений о сервисе и маркетинге. Но у них есть большое преимущество, они понимают, что каждое действие скажется на их кармане. Плюс любому собственнику приятно хорошо делать свою работу. А хороший продавец в розничной точке это минимум - 50% успеха. Поэтому один из самых простых способов дать менеджеру не просто большой оклад и маленькие проценты с продаж, а сделать его почти совладельцем. Каким образом? Это не значит, что ему нужно давать долю в компании, но  можно дать долю в прибыли. Причем эта доля должна быть значимой и начинаться от 10%, а доходить может, в зависимости от сложности продажи, до 50%. Для большинства это может показаться неприемлемым. Как? Столько всего сделано компанией, а менеджер получает такую большую часть прибыли? Я всегда по этому поводу говорю, что лучше иметь 50% от 1000 рублей, чем 95% от 100. Тут очень помогает прозрачность. Мы даем менеджеру не только поучаствовать в распределении прибыли, но и в выборе товара, организации торгового пространства и рацпредложениях. У этого подхода есть один серьезный недостаток. Не каждый человек, оказавшись в роли собственника, может успешно справиться с этой ролью. Именно потому, что не обладают отношением к делу как у собственника. А те, кто успешно справляются с ролью собственника, рано или поздно начинают задумываться о том, чтобы создать свое дело и получать не долю, а всю прибыль.

Построение системы продаж

Если предоставление инициативы и самостоятельности повышает требования к продавцу, то построение системы продаж существенно понижает требования. Если немного упростить: на первый подход способен каждый двадцатый, а на работу в системе способен каждый третий, причем, чаще  всего, это разные люди.

В чем заключается подход при построении системы продаж:

    • Устанавливается счетчик посещаемости;
    • Продавец обучается эффективной технике продаж;
    • Процесс продажи разбивается на этапы и ведется оценка успеха на каждом этапе;
    • Устанавливаются целевые показатели по конверсии и среднему чеку;
    • Ведется запись деятельности продавца;
    • Ежедневно дается обратная связь по эффективности работы с каждым клиентом;
    • Регулярно проводится обучение и оценка эффективности продавца.
Таким образом, мы больше регламентируем работу продавца-консультанта, пошагово объясняем ему, как нужно работать, обучаем и спрашиваем за эффективность исполнения этой работы. Измеряем эффективность и оцениваем на основе конкретных показателей. Такой подход требует от нас больших усилий, но тем самым мы снижаем требования к нанимаемому персоналу и снижаем вероятность создания менеджером своего бизнеса.  При таком подходе мы можем давать большую  зарплату и небольшой процент, так как успех больше зависит от контроля и обучения, чем от личности менеджера. Есть еще один подход к организации работы. Это масса промежуточных вариантов. Когда мы обучаем сотрудника и даем ему большой процент. Когда систематизируем работу менеджера, но еще стимулируем его инициативу за счет хорошего процента или доли в компании. Если у Вас возникают вопросы как в Вашем случае построить систему продаж и найти оптимальный баланс, мы готовы поделиться с Вами своими наработками. Звоните +7 (499) 553-0-978

Одна из самых больших проблем бизнеса — это мотивация менеджера по продажам. При всем разнообразии выбора есть всего два эффективных подхода к тому, как добиться от менеджера требуемого результата: Предоставление доли  в компании Построение системы продаж Рассмотрим оба подхода на  примере розничной точки. Тут самая большая зависимость от менеджера по продажам или продавца-консультанта. Хотите стать […]

Читать далее
0 5

Как контролировать менеджера по продажам

Селлерс / Управление продажами, Развитие отдела продаж
как контролировать менеджера по продажамЭто один из самых важных вопросов для руководителя подразделения продаж. Как организовать контроль за менеджером по продажам? Контролировать, к какому часу он приходит на работу? Чем занимается на работе? Или только те результаты, которые он показывает по итогам месяца? Практика показывает, что ни один из перечисленных вариантов контроля не приносит результатов. Если мы контролируем каждый шаг сотрудника, мы, во-первых, тратим много времени на это, во-вторых, лишаем сотрудника какой-либо инициативы. Он не хочет ничего придумывать, поскольку знает, что его все равно проконтролируют и дадут по рукам. Второй вариант – производить контроль постфактум, по итогам месяца работы, тоже не принесет плодов, так как фактически контролем и не является, это лишь  фиксация результатов. Значит нужно выбирать средний вариант - ежедневный контроль результатов.
CRM система как лучший метод контроля работы отдела продаж!
Но за день менеджер по продажам может ничего не продать? Конечно. Даже больше скажу, он может ничего не продать за месяц или два, а в некоторых бизнесах и за год, потому что цикл сделки везде разный. Но это абсолютно не значит, что  невозможно контролировать ежедневный результат работы менеджера. Как это сделать?

Результат и процесс

В первую очередь определим, что такое результат, и что такое процесс. Результат - это конкретное достижение в процессе с фиксацией оставшейся части до конечного результата. Процесс - это действие без фиксации результата за период и без обозначения оставшихся этапов. Результат: Я за сегодня разгрузил 1/5 фуры щебенки. Еще 4 дня в этом режиме и я закончу разгрузку. Процесс: Я сегодня разгружал щебенку. Много разгрузил, но еще больше осталось. Это кажется смешным, но чаще всего менеджеры дают отчеты о своей работе именно во втором формате: «О, у меня сегодня классный день. Двое переговоров и оба почти готовы купить». «Блин, реально наклевывается проект на 1 000 000». «Я с ними веду переговоры уже 3 месяца, в этом месяце они обязательно купят». Знакомая ситуация? Сам с таким сталкивался много раз, более того сам в начале карьеры так оценивал свою работу как менеджера по продажам. Контроль таких «результатов» сводится к формальному, так как оценить их невозможно и на реальный результат практически не влияет. Что надо сделать, чтобы менеджеры давали отчеты в конкретном формате? Все очень просто….. снять с них обязанности по предоставлению отчетов. Нет смысла давать менеджерам заполнять отчеты, они напишут там свое субъективное отношение к конкретной сделке и к продажам вообще. Регулярно контролировать нужно только показатели воронки продаж. А от менеджеров добиться лишь одного – фиксации действий с клиентами.

От теории к практике

Мы разделяем продажу на этапы. Например:
  • 1. Выход на ЛПР;
  • 2. Проявление интереса;
  • 3. Назначение встречи;
  • 4. Получение технического задания;
  • 5. Подготовка коммерческого предложения;
  • 6. Утверждение условий;
  • 7. Подписания договора.
Менеджер должен фиксировать только действие которое он произвел с клиентом и этап на котором находится действие. А руководитель только фиксирует, сколько клиентов на каких этапах находится. Если за день добавилось 10 клиентов на 1 этапе, значит, менеджер совершил 10 эффективных холодных звонков. Если произошло еще 10 перемещений клиентов с этапа на этап, значит, велась еще работа с 10 клиентами. Мы понимаем результативность менеджера, хотя он еще не совершил ни одной продажи. Он все больше и больше клиентов продвигает к финалу. Это как игра в нарды. Не нужно зацикливаться на конкретной фишке, нужно двигать все фишки к финалу. Только у менеджера в этой игре есть преимущество, он всегда может вводить новые фишки-клиентов в игру. А руководитель контролирует:
  • Количество клиентов в работе;
  • Скорость перемещения клиентов по этапам;
  • Этапы, на которых «зависают» клиенты.
Менеджер не готовит никаких отчетов, он только работает с клиентами, а руководитель в режиме онлайн видит его промежуточную результативность и может спрогнозировать итоги его работы. Автоматизировать описанный выше процесс может CRM-система. Не имеет значения, какая она будет, главное чтобы в ней процесс продажи был разбит на этапы, а руководитель мог ежедневно отследить изменения  этих этапов.  И тогда не придется следить за временем прихода менеджера по продажам на работу, закрывать социальные сети. Работа будет наглядно видна по промежуточным результатам. А хорошие результаты продаж при таком подходе не заставят себя долго ждать.

Это один из самых важных вопросов для руководителя подразделения продаж. Как организовать контроль за менеджером по продажам? Контролировать, к какому часу он приходит на работу? Чем занимается на работе? Или только те результаты, которые он показывает по итогам месяца? Практика показывает, что ни один из перечисленных вариантов контроля не приносит результатов. Если мы контролируем каждый […]

Читать далее

Мотивация менеджеров по продажам

Селлерс / Управление продажами, Создание отдела продаж
[caption id="attachment_962" align="alignleft" width="300"]Алгоритм создания мотивации менеджеров по продажам Алгоритм создания мотивации менеджеров по продажам[/caption] Мотивационная схема менеджера, или схема начисления бонусов менеджерам по продажам, самая капризная «дама» в отделе продаж, она требует постоянного ухода и внимания. Чуть переборщи с подкормкой, менеджеры разжиреют и перестанут ловить мышей. Чуть недокорми, они посчитают себя обиженными и пойдут ловить мышей к соседу. Она не бывает суперэффективной с первого раза, требует подкрутки в процессе работы. Всегда должна быть актуальна и, если мотивация долгое время остается по внешним признакам эффективной, значит пора задуматься - что-то идет не так. Как потивировать менеджеров по продажам?Мотивация менеджеров по продажам в первую очередь начинается с товара/услуги компании и сервиса.  «Причем тут товар компании?» - подумали многие… «Интересная мысль…» - подумали самые догадливые. Для тех, кто подумал первое, объясняю. Чем лучше товар/услуга компании, чем лучше сервис, тем проще продавать, тем меньше зависит успех компании от каждой «звездочки» продаж, тем сложнее им увести клиента за собой. При производстве хорошего продукта происходит автоматическая экономия на мотивации и, даже если собственник или начальник отдела не осознают этого, рынок автоматически со временем расставит все по своим местам.

Алгоритм создания мотивационной схемы

ШАГ 1: сравнение компании с конкурентами

Да, именно сравнение вашей компании по условиям качества товара, поставок, сервису поможет сэкономить деньги на мотивации. Идеально если это сделает сторонняя организация, но если у вас есть критичный и беспристрастный сотрудник, можно поручить это ему. Важно определить действительно важные для клиентов свойства товара. Мы выводим Коэффициент Качества Товара (ККТ). Пример - самое лучшее предложение на рынке будет с коэффициентом 0,7, самое худшее 1,3. Средний уровень будет с коэффициентом 1. Конечно, для каждой товарной категории будет свой коэффициент. Главное, чтобы он отражал суть – более качественный товар уменьшает оплату, менее качественный товар должен увеличивать оплату менеджера. Примеры: * Ваша компания продаёт кондиционеры с установкой. Кондиционеры как у всех, монтажники как и везде – значит коэффициент 1 т.е. товар продавать не сложнее и не проще чем конкурентам. Бонус за продажу товара с маржой 2000 руб (менеджеру из них положено 30%). и ККТ=1 премиальную часть не увеличит. Получается 2000*0,3*ККТ 1=600 руб. * У вас интернет-магазин детских вещей - брендовые вещи и мебель. Товар дорогой и качественный. При входящем трафике и условии, что клиент цены на сайте уже видел, работа довольна проста: рассказать какой товар замечательный во всех смыслах! Тут коэффициент 0,7 т.е. товар продавать проще, чем конкурентам, торгующим обычными вещами. В результате картина выглядит так: 50% от продажи товара с маржой 500руб*ККТ 0,7= 175 руб. за место 250 руб. * Вы стартап по продаже велосипедов. Торговые процессы толком не налажены, куча проблем (не налажена логистика, нет презентационного материала, менеджеры-новички), зима на дворе, но продавать уже надо. При этом велосипеды такие же, что и конкурентов. Чтобы продать товар в данной фирме, коэффициент нужен больше среднего - 1,3. И получается 20% от маржи с каждого велосипеда (в среднем 3500р) умножаем на ККТ 1,3. Выходит 3500*0,2*1,3=910 руб, за место 700.

ШАГ 2: мониторинг рынка труда

Вторым шагом является мониторинг рынка труда в своей и смежной отрасли. Цель - понимание минимальных, максимальных и средних значений окладной части и суммарного среднего заработка сотрудника. Необходимо в абсолютных деньгах выяснить три суммы:
  • cреднерыночный оклад  (СО);
  • cредний суммарный доход (СД);
  • максимально возможный суммарный доход менеджера в отрасли (СДм).
Например, можно зайти на сайт по поиску вакансий и на основании 10 компаний из своей отрасли увидеть приблизительно следующее: СО 30-40 т.р., СД 70 т.р., СДм 100 т.р.

ШАГ 3: создание бизнес-модели

Построить ее должен начальник отдела, генеральный директор или собственник бизнеса. Сначала кажется, что чем больше менеджер продает, тем лучше. А если продано столько, что не смогли справиться с объемами? А если рост затрат будет превосходить полученные доходы? Необходимо просчитать несколько сценариев объемов продаж: пессимистичный,  оптимальный, оптимистичный. Понять рентабельность при каждом сценарии и определить фонд затрат на менеджеров по продажам. Казалось бы, зачем обычному начальнику отдела составлять бизнес-модель? Его дело продавать. Дело в том, что начальник работает, и только кажется, что ему все равно будет, компания в прибыли, или понесет убыток, но так думает только недальновидный руководитель продаж. На самом деле любой сотрудник связан с эффективностью работы предприятия. Если руководство не допускает начальника к «святым» цифрам, значит он должен инициировать этот процесс и объяснить для чего он нужен компании. В результате должен быть определен процент, который предприятие может выплачиват в зависимости от объемов продаж отдела и каждого менеджера. Пример: Оптимистичный прогноз: 7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 3% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*3%)=490 000 руб.Компании остаётся 510 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 410 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, она сможет на развитие оставлять 230 т.р/мес. Пессимистичный прогноз: 7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 10% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*10%)=980 000 руб. Итоговая прибыль получается20 т.р. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Еще необходимо выплачивать з/п другим сотрудникам 150 т.р. и 30 тыс на рекламу. Итого в минусе выходит 260 т.р. Оптимальный прогноз: 7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 5% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*5%)=630 000 руб. Компании остаётся 370 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 270 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, компания сможет на развитие оставлять 90 т.р/мес.

ШАГ 4: анализ основных показателей

Итак, когда понятна общая ситуация на рынке труда и сколько могут получать менеджеры, необходимо сопоставить эти две величины. Если при самом оптимистичном сценарии работники не могут даже приблизиться к максимальному суммарному доходу в отрасли, необходимо задумываться над эффективностью бизнеса, искать варианты сокращения издержек и улучшения маржинальности. Если же оптимистичный ФОТ (фонд оплаты труда) не дотягивает даже до Среднего суммарного дохода, то необходимо срочно менять модель бизнеса, ценовую категории, принципы оказания услуг или что-то еще, потому что бизнес катится в пропасть. Даже для начальника отдела продаж это повод задуматься и сказать об этом руководству. А уж собственник должен сразу бить в колокола. Обращаю внимание, что я пока не говорю о системе мотивации, а только об абсолютных суммарных показателях. Пример: Оптимистичный прогноз: каждый менеджер получит 70 т.р. в мес. Это средний суммарный доход по отрасли. При этом «звезды продаж» вряд ли задержатся на такой работе, но середнячкам это будет вполне комфортная цифра. Пессимистичный прогноз: каждый менеджер получит 150 т.р./мес. Явно, что такая з/п выше максимально возможной по рынку, а значит её можно и нужно ограничить. Оптимальный прогноз: каждый получит 90 т.р./мес. При такой з/п менеджеры вряд ли захотят уйти в другую компанию т.к. доход приближен к максимально возможному по рынку (СДм).

ШАГ 5: определение модели продаж

Определение зон ответственности. Определение основного показателя оценки его работы. Приведу пример:. Бизнес-процесс разбит на две части:  Работает телесейлз, задача которого назначить встречи для менеджеров по продажам. Менеджер совершает встречи и на них продает товар или услугу. Какой  основной показатель оценки работы будет каждого из них?
  • Количество назначенных встреч для телеселза;
  • Процент заключенных контрактов от назначенных встреч
Почему не общий объем продаж для обоих? Может случиться так, что менеджер по телефонным продажам назначил сотни встреч, а работник по прямым продажам не заключил не одного контракта? Запросто. А может быть наоборот, не назначено ни одной встречи и не удалось даже попробовать свой талант в деле для второго специалиста? Легко. Тогда почему оба должны отвечать не за свои провалы? Второй пример. В небольшой компании менеджер по продажам является еще и менеджером проектов, в задачи которого входит не только привлечение клиента, но и проведение работ по запуску клиента. Какой должен быть основной критерий оценки его работы? Вне всяких сомнений, количество реализованных проектов. Пример: Менеджер сам совершает поиск клиентов и ведение уже существующих. В таком случае, он несёт 100% ответственность за свой результат, который можно оценить по KPI:
  • количество новых занесенных клиентов в базу (или сохраненных)
  • количество встреч
  • количество продаж
  • конверсия количества продаж к встречам
  • средний чек
 

ШАГ 6: определение дополнительных показателей

Теперь вернемся к нашему примеру из пятого шага. Возможна ситуация, в которой телесейлз при назначении встречи обманывает потенциального клиента, обещая ему золотые горы, лишь бы клиент согласился на встречу. Клиент встречается с менеджером по продажам с завышенными ожиданиями (по срокам поставки, цене или качеству сервиса) и в итоге не заключает договор. Тогда все-таки есть смысл фокусироваться на командные продажи, чтобы менеджеры работали совместно на достижение результата. Для этого необходимо определять к основному показателю дополнительные критерии оценки. В этом примере дополнительным показателем может служить количество заключенных договоров, объем полученных средств или показатели прибыльности проекта. Пример: За месяц менеджер заключил 3 договора по проектам с маржой 70 т.р., 150 т.р., 500 т.р. Значит, что если он закроет их, то получит бонус к окладу в размере оговоренного процента (например, 3%) и получится 720 т.р.*7%=51 400 руб.

ШАГ 7: формирование мотивационной схемы

Теперь  у нас есть необходимая информация для формирования эффективной мотивации для менеджеров по продажам. Итак, система мотивации строится из окладной и премиальной частей. Окладная часть должна быть равна среднерыночному окладу (СО). Если его сделать меньше, будут проблемы с подбором менеджеров, если сделать его выше (вроде как мотивировать менеджеров), то в компанию пойдут люди, готовые сидеть на окладе. Нас такие не интересуют. Премиальная часть. Максимально возможная величина премиальной и окладной частей должна быть больше или равна максимальному суммарному доходу по отрасли (СДм). Теперь нам необходимо привязать эту сумму к объему продаж. Для этого обращаемся к нашей бизнес- модели, составленной на шаге №3. Думаю, это будет несложно сделать. Таким образом, у нас появилась сумма, которую мы заплатим при выходе менеджера на требуемый объем продаж. Рассчитать из нее процент также не составит труда. В следующей статье я приведу примеры, как провести по этой схеме расчет системы мотивации для трех разных компаний. Надеюсь, я смог раскрыть вопрос о мотивации менеджеров по продажам. На самом деле, предложенная модель не является единственной и работающей для любого бизнеса. Справедливую систему оплаты труда можно сформировать, когда видна вся картина целиком и возможно прописать конкретные цифры мотивационной стратегии. Мы готовы провести бесплатный аудит отдела продаж, который поможет не только найти проблемы с мотивацией, но и покажет все недоработки, мешающие зарабатывать вам в несколько раз больше!

Мотивационная схема менеджера, или схема начисления бонусов менеджерам по продажам, самая капризная «дама» в отделе продаж, она требует постоянного ухода и внимания. Чуть переборщи с подкормкой, менеджеры разжиреют и перестанут ловить мышей. Чуть недокорми, они посчитают себя обиженными и пойдут ловить мышей к соседу. Она не бывает суперэффективной с первого раза, требует подкрутки в процессе […]

Читать далее