БЛОГ

Система мотивации

Селлерс / Для руководителей, Управление продажами, Стратегия продаж, Развитие отдела продаж

Залог плодотворной работы компании - правильное стимулирование сотрудников, а если говорить проще - мотивация. Без грамотной мотивации подчиненных ни один руководитель не получит 100% отдачи в работе. Удачно разработанная и внедрённая система – это не только инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании.

Ёж — птица гордая, не пнёшь — не полетит

Анна Рубинштейн

Вы верите в то, что главный стимул для сотрудника – это зарплата? Работник, имеющий только фиксированные выплаты, не мотивирован выкладываться, и работает ровно настолько, насколько считает достаточным для того, чтобы продержаться до следующей зарплаты. Минимальная работоспособность сотрудников еще ни одной компании не приносила пользы.

Цели мотивации 

Система мотивации сотрудников должна быть согласована с целями компании.

  • Цель на прибыль.
  • Цель на выручку. Например, что лучше: продавать редко большими партиями и скидкой за объем или часто, мало и без скидки?
  • Цель на продажу конкретного товара или группы товаров. Предположим, вы выпускаете новый продукт и хотите побыстрее распродать складские остатки - сосредоточьтесь именно на этом.

Важно знать и уметь грамотно применять различные способы замотивировать работников и настроить на достижение максимального результата.

Материальная мотивация 

Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять.

Генри Форд

Сложно представить сотрудника, которого не вдохновляют такие слова как «премия» или «процент от продаж». 

Типичные проявления финансового поощрения:

  • Месячный оклад
  • Квартальная премия, выдаваемая за достижение четких показателей.
  • Годовая премия, требующая усилий для её получения, а не безусловно выдаваемая всем подряд.
  • Фиксированные суммы за действия, например, за начало работы с новым клиентом, за продажи конкретного товара.
  • Проценты от продаж, которые платятся не "за красивые глаза", а с привязкой к плану продаж или другим показателям
  • Денежные бонусы за выполнение KPI: результативность, эффективность и производительность, которая приводит к достижению целей. Читайте статью про KPI.

Мотивируйте так, чтобы менеджер напрягался. Если план продаж легко достижим, то бонусы будут восприниматься как зарплата. Будьте предельно внимательны, т. к. недостижимый план сильно демотивирует.

Методы материальной мотивации приводят к определенной отдаче, но можно ли дополнительно простимулировать эффективность труда сотрудников без раздувания бюджета?

Нематериальная мотивация

При правильной стратегии управления нематериальная мотивация станет гораздо эффективнее и экономнее материального стимулирования сотрудников. Денежные вознаграждения мотивирует усердную работу персонала на короткий срок, в то время как методы нематериальной мотивации стимулируют постоянную творческую активность, повышают профессиональный уровень сотрудников и лояльность к компании. Сюда относят те виды поощрений, которые не требуют прямых задействования денежных ресурсов. Такие как:

  • Большая цель собственника, к которой сотрудники хотят идти вместе, так как им хочется быть причастными к значимой цели.
  • Комфортные условия работы. Ведь ни что так не мотивирует на работу как приятная, рабочая обстановка в офисе. Простые советы: нормальный ремонт, кулер с водой; возможность разогреть еду на обед; доступное расположение офиса, чтобы можно было быстро добраться общественным транспортом.
  • Белая заработная плата. Для одних белая зарплата говорит о стабильности компании, другие думают о пенсии, а третьи просто хотят платить налоги и быть честными перед государством.
  • Название должности. Изменение названия, например, на "старшего менеджера", вместо "менеджера" может никак не влиять на должностные обязанности, но увеличивает престиж должности и гораздо значительнее выглядит на визитке.
  • Гибкие часы. Одни любят подольше поспать, а другие не хотят стоять в пробках.
  • Работа из дома. Конечно не все готовы разрешить сотруднику работать из дома, позвольте ему в некоторые дни оставаться дома.

Иногда нематериальная мотивация сотрудников (деньги на руки они не получают) выливается в расходы для предприятия. Такие затраты часто дают гораздо больший эффект, чем затраты на прямые выплаты бонусов и премий. Например, самостоятельный заказ еды каждым из работников окажется гораздо дороже, чем организованная доставка в офис со скидкой за объем и периодичность. При этом ценность для сотрудника не уменьшится, и ему будет казаться, что зарплата включает полную стоимость без скидки.

Например "пакет" следующих бонусов крайне привлекателен и солиден:

  • медицинская страховка,
  • абонемент на фитнес,
  • бесплатные обеды,
  • оплата обучения,
  • проездной в общественном транспорте или оплата бензина.

Грамотное сочетание материального и нематериального стимулирования – основа высокопродуктивного менеджмента.

Увеличение эффективности мотивации

Динамическое изменение мотивации:

  1. Предположим, что компания – стартап. Вначале сложно планировать заработок, поэтому делается первичная мотивация.
  2. После нескольких месяцев работы отдела продаж мотивация изменяется исходя из накопленной статистики продаж.
  3. В стабильной компании пересматривайте систему начислений хотя бы один раз в год.
  4. На испытательный срок назначайте дополнительный способ начисления бонусов, не связанный с основным.

Присвойте менеджерам скользящий рейтинг, рассчитываемый по результативности крайних 60 дней. Присвойте вес (значимость или ценность) показателям эффективности KPI. Рейтингом менеджера будет сумма нормированных в соответствии с их весом показателей. Привяжите вознаграждение менеджеров к их рейтингу.

Мониторинг эффективности мотивации является необходимым элементом системы. Отслеживайте рейтинг в динамике, анализируйте отдельные показатели и ведите индивидуальную работу с менеджерами по усилению их слабых мест. В рамках внедрения CRM-системы мы автоматизируем расчет рейтинга.

Ошибки в системе мотивации.

Иногда менеджер получает значительную прибавку за работу с клиентами, которых давно привлек. Собственника можно понять. Он думает, что «переплачивает» продавцу на всякий случай, если что-то с клиентом пойдет не так, то и менеджер незамедлительно что-нибудь предпримет. В реальности менеджер не вытаскивает клиента и это серьезно демотивирует весь отдел, а в особенности новичков, у которых постоянных клиентов пока нет.

Другой пример, когда менеджера мотивируют на рост прибыли. Но по факту на нее не влияют другие. Например, собственник решает провести акцию, что приводит к увеличению продаж. Мотивируйте выполнять такие показатели, на которые продавцы реально могут повлиять.

Примеры мотивации

Ниже приведена пара любопытных примеров

В три раза больше

В основе этого принципа мотивации отдела продаж лежит аксиома: "Кто делает план, получает в три раза больше тех, кто план не делает". Разница в заработке между «отличниками» и «двоечниками» должна быть существенной. Если это правило не соблюдается, то менеджер, который до этого выполнял план, автоматически решит работать с меньшим рвением. Но не платите менеджеру очень много, иначе он создаст собственный бизнес внутри вашего в сговоре с вашими же сотрудниками.

Быстрые деньги

Мотивируйте сотрудников на получение быстрых денег. Этот прием хорошо работает в рознице. Например, при выполнении какого-то плана к концу недели менеджер может сразу забрать определенную сумму денег, не дожидаясь дня получения зарплаты.

Или устройте конкурс «Кто первым продаст продукт или услугу». Такая мотивация отдела особенно полезна, когда требуется побороть страх менеджера перед большим чеком. Часто люди боятся называть большие цифры, объявляя цену. И ваши сотрудники не являются исключением. Дайте им заработать быстро. А они научатся продавать дорогие продукты.

Читайте статью про мотивацию менеджеров по продажам, если хотите узнать больше.

Залог плодотворной работы компании — правильное стимулирование сотрудников, а если говорить проще — мотивация. Без грамотной мотивации подчиненных ни один руководитель не получит 100% отдачи в работе. Удачно разработанная и внедрённая система – это не только инструмент управления персоналом, но и средство достижения главных целей компании. Ёж — птица гордая, не пнёшь — не полетит […]

Читать далее
0 0

Как выбрать CRM-систему

Селлерс / Повышение продаж, Для руководителей, Управление продажами, Создание системы продаж, Создание отдела продаж, Развитие отдела продаж

По итогам предыдущей статьи вы описали воронки и бизнес-процессы в CRM , которые собираетесь систематизировать, автоматизировать и учитывать в своих продажах.

Требования к CRM

Сформируйте в виде отдельных списков структуру объектов и сущностей CRM:

  • воронки продаж или направления сделок;
  • этапы или стадии сделок в каждой из воронок;
  • названия и типы полей в карточках контакта, компании и сделки;
  • задействованные в продаже роли (менеджер, пресейл, юрист, бухгалтер) и функции, которые они выполняют;
  • список прав доступа для каждой роли;
  • шаблоны задействованных документов;
  • требования к безопасности;
  • особые потребности.

Стремитесь оставить разумный минимум необходимого: упрощение повысит быстродействие, производительность и удобство как самой системы, так и работы исполнителей. Продавцы должны продавать, а не тратить рабочее время на составление отчетов, заполнение лишних полей и выполнение рутины, не связанной с продажами. Кроме того, понятные и лаконичные процессы будет проще и дешевле автоматизировать.

Пример сложного бизнес-процесса
Пример реализации сложного бизнес-процесса в Битрикс 24

Продумайте, какие отчеты потребуются менеджерам, руководителю отдела продаж, собственнику компании. Изобразите данные в виде графиков, таблиц или схематичных набросков – так будет проще объяснить свою задумку исполнителям

Придерживайтесь принципа "работа в одном окне", чтобы продавцы не переключались между разными программам, не отвлекались и не тратили на это время. Всё, что относится к продажам, менеджеры видят и делают в одном месте. Для этого опишите, какие интеграции CRM-системы с сайтом, почтой, мессенджерами и IP-телефонией понадобятся.

Даже если не хотите настраивать самостоятельно, определите ответственного за настройку и установку программы. Он будет координировать взаимодействие с подрядчиком, анализировать состояние дел, консультировать сотрудников и обучать их работе в CRM.

Выбор и адаптация CRM-системы

Когда вы знаете, какие функции хотите получить и автоматизировать, переходите к выбору CRM-системы.  Практически все игроки предоставляют бесплатный тестовый период, которого достаточно для понимания насколько система вам подходит.

Рассмотрите несколько вариантов и при сравнении CRM-систем задайте себе вопросы:

  • Насколько заявленный функционал соответствует вашим требованиям?
  • Вписывается ли стоимость владения в рамки бюджета компании?
  • Будет ли понятна система рядовому менеджеру?
  • Сколько времени у вас есть на внедрение?

Самое простое решение – доверить выбор системы компании, которая занимается построением отделов продаж. Например, вы можете обратиться к нам по телефону +7 (499) 553-09-78. Специалисты проведут экспресс-аудит бизнеса и на основании ваших ответов, а также собственного опыта предложат варианты программ и настроят CRM под ваши бизнес-процессы и воронки продаж.

Стоимость CRM-системы

Стоимость внедрения и владения CRM-системой складывается из нескольких составляющих: 

  • стоимость клиентской лицензии;
  • стоимость настройки и интеграции;
  • стоимость технической поддержки во время эксплуатации;
  • стоимости доработки модулей (в случае необходимости);
  • стоимость обучения персонала.

Разработчики CRM устанавливают тарифы, которые зависят от количества пользователей и дополнительных возможностей. Помните, что при расчете количества пользователей, учитывайте не только менеджеров по продажам, но и тех сотрудников, которые непосредственно влияют на продажи и участвуют в них. В компании по производству окон — это замерщики, которые вносят в систему размеры конструкции. В транспортной компании – специалисты по логистике и координаторы автопарка. В других фирмах — дизайнеры, технологи, инженеры.

Существуют облачные и коробочные решения. Давайте рассмотрим плюсы и минусы каждого из них:

Коробочная CRM

Плюсы

  • данные хранятся на вашем сервере, соответствующем вашим представлениям о безопасности;
  • разовая оплата.

Минусы

  • высокая единоразовая стоимость;
  • сложность в настройке и обслуживании (при возникновении проблем на выезд мастера для анализа, поиск решения и устранение неполадки уходит сравнительно много времени);
  • обеспечение бесперебойной работы сервера ложится на ваши плечи;
  • обновление программного обеспечения происходит реже, часто с доплатой за обновление и поддержку;
  • зависимость от ресурсов сервера (расходы его обновление, ремонт, защиту от вирусов и от кражи данных).

Облачная CRM

Минусы:

  • ежегодная или ежемесячная абонентская плата;
  • вам придется доверять облачным решениям для хранения конфиденциальной информации.

Плюсы:

  • "размазанная" абонентская плата, которая разово не бьет по бюджету компании;
  • частые, актуальные и бесплатные обновления;
  • быстрая техподдержка (устранение неполадок возможно в течение пары минут);
  • серверы обновляет и обслуживает разработчик CRM-системы;
  • данные хранятся распределенно, постоянно создаются бекапы и информация легко восстанавливается.

Внедрение CRM в Москве можно заказать как за десятки тысяч рублей (создание проекта и регистрация пары сотрудников), так и за сотни тысяч и миллионы рублей, в зависимости от круга поставленных задач и требований:

  • количества ролей, сотрудников и прав доступа;
  • сложности интеграций со сторонними сервисами;
  • уровня автоматизации воронок, бизнес-процессов и аналитики;
  • обучения сотрудников и создания инструкций по работе с CRM.

Резюме второй части

  1. Составьте требования к объектам и сущностям CRM.
  2. Продумайте какие отчеты и аналитику хотите видеть.
  3. Решите какие сервисы будете интегрировать, чтобы обеспечить соблюдение принципа "работа в одном окне".
  4. Рассмотрите готовые CRM-системы, присутствующие на рынке на предмет соответствия требованиям п. 1-3.

Если у вас остались вопросы – задавайте их в комментариях или звоните по телефону +7 (499) 553-09-78, настраивайте и начинайте использовать CRM-систему.

По итогам предыдущей статьи вы описали воронки и бизнес-процессы в CRM , которые собираетесь систематизировать, автоматизировать и учитывать в своих продажах. Требования к CRM Сформируйте в виде отдельных списков структуру объектов и сущностей CRM: воронки продаж или направления сделок; этапы или стадии сделок в каждой из воронок; названия и типы полей в карточках контакта, компании […]

Читать далее
0 0

Кто такие асессоры и чем они занимаются?

Селлерс / Обучение продажам, Повышение продаж, Для руководителей, Управление продажами, Создание системы продаж, Стратегия продаж, Развитие отдела продаж, Аутсорсинг

Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. И в этом деле не обойтись без асессоров.

Асессоры — это аттестаторы, которые участвуют в процессе независимой оценки соответствия: аттестации персонала, рабочих мест, процессов, систем менеджмента качества и других видах аттестации и оценки соответствия.

Википедия

Проще говоря - оценщики. Замеры нужны для улучшения работы менеджеров. Задача тренера – передать в менеджеру знания и алгоритмы работы. Задача асессора – проконтролировать, используют ли сотрудники полученные знания, пользуются ли скриптами, что получается, а над чем дополнительно поработать.

Асессоры – это помощники бизнес-тренера, они прослушивают все звонки менеджеров. Допустим, в отделе продаж есть 5 менеджеров, каждый менеджер ежедневно совершает 50 звонков продолжительностью 3 минуты. Получается 250 звонков продолжительностью 12,5 часов. У тренера нет столько времени. Его задачи намного серьезнее. Поэтому у каждого тренера есть правая рука в виде асессора, который выполняет механическую часть работы и без которого контроль невозможен. Асессоры подготавливают отчет для тренера, чтобы тренер проработал ошибки с каждым менеджером персонально.

Да, этот процесс поддается частичной автоматизации. Появляются ресурсы, которые распознают голос и переводят его в текст, чтобы можно было «просматривать» звонки. Специальные программы воспринимают запись разговора по ключевым словам. Если их произнесли, то робот оценивает звонок как хороший. А как же человеческие факторы, настроение, которое задает менеджер, эмоции клиентов? Для этого нужен настоящий живой человек - асессор.

Как работает асессор?

Асессор должен четко понимать, что контролировать в работе менеджера, какие знания каждый из них получил на тренинге и какая задача перед ними стоит. Поэтому перед началом своей работы асессор просматривает запись установочного тренинга, который тренер провел для обучения менеджеров. Параллельно с этим тренер подготавливает для асессора критерий оценок, по которым отслеживается работа менеджера:

  • продолжительность звонка,
  • кто больше говорил (на чьей стороне инициатива),
  • использование техник продаж,
  • работа по скрипту или импровизация,
  • совершил ли менеджер продажу,
  • назначена ли встреча,
  • получен ли контакт ЛПР,
  • и т. д.


Асессор прослушивает звонок, оценивает его по заданным критериям, выставляет оценки диалогу менеджера и заносит в специальную базу необходимую информацию по каждому звонку. В первую неделю тренер лично контролирует работу асессора.

Задача асессора – оценить, пытался ли менеджер задать вопросы, правильно ли презентовал продукт, услугу, товар. Допустим, что менеджер совершил продажу, и звонок вроде бы хороший. Но в своей работе он не использовал предложенную ему на тренинге технику продаж, не попытался увеличить чек, не узнал что-то еще, что позволило бы привлечь новых клиентов... Такой звонок будет оцениваться как не успешный.

По итогам рассчитывается средний бал сделки и работы менеджера. Если средний бал сотрудника не растет с течением времени, то руководителю порекомендуют заменить менеджера, уволить либо перевести на другую должность. Ведь если менеджер не использует полученные знания, не отрабатывает заданный материал, то этим потенциально тянет компанию вниз и лишает прибыли.

Помимо оценки менеджеров, асессор находит новые возражения, которые менеджеры не сумели отработать, и передает их список тренеру для подготовки дополнительного тренинга. Также асессор умеет работать в CRM-системе и оценивает, правильно ли менеджер заполняет в ней данные.

Труд асессора тяжёл и однообразен. Каждый день ему приходится прослушивать и оценивать огромное количество звонков. Менеджеры – это основа компании. Именно они совершают продажи и приносят доход. Работа менеджеров может быть малоэффективной и бесполезной, и заметить это сложно без детальной проверки качества звонков. Насколько хорошо менеджеры справляются с задачами, которые поставил перед ними тренер и руководители?Поэтому асессоры критически важны как во время обучения, так и для дальнейшего контроля сотрудников.

Чтобы увеличить продажи, нужно работать комплексно. Компания Salers.ru занимается увеличением продаж малого и среднего бизнеса, отвечая за все уровни работы с сотрудниками:

  • ознакомимся с вашим продуктом, клиентами и тем, как вы работаете;
  • подготовим обучающие материалы, скрипты, алгоритмы, инструменты и инструкции, позволяющие более эффективно использовать ваши ресурсы;
  • обучим менеджеров и руководителей техникам продаж и работе с инструментами;
  • проконтролируем как используются знания для того, чтобы выработать устойчивый навык их применения;
  • подберем для вас новых менеджеров в случае необходимости.

Просто заполните форму и наш менеджер свяжется с вами!

Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. И в этом деле не обойтись без асессоров. Асессоры — это аттестаторы, которые участвуют в процессе независимой оценки соответствия: аттестации персонала, рабочих мест, процессов, систем менеджмента качества и других видах аттестации и оценки соответствия. Википедия Проще говоря — оценщики. Замеры нужны для улучшения работы менеджеров. Задача тренера – передать […]

Читать далее
0 1

Почему лучший менеджер по продажам убьет Ваш бизнес?

Селлерс / Повышение продаж, Для руководителей, Управление продажами, Создание системы продаж, Подбор менеджеров, Развитие продаж, Стратегия продаж, Подбор персонала, Развитие отдела продаж

У вас в отделе продаж есть менеджер, который делает больше 30–50–80% продаж (нужное подчеркнуть)? Казалось бы, супер, молиться нужно на этого менеджера и создавать для него лучшие условия, чтобы конкуренты не переманили. Но главный вопрос для собственника и руководителя «Как его удержать?» для меня превращается в вопрос: «Как его уволить?»

Угрозы вашему бизнесу от лучшего менеджера

На это у меня 5 причин:

  1. Если менеджер показывает результат кратно лучше, чем остальные пятеро, это говорит только о том, что пятеро плохо работают. Бывают, конечно, исключения — например, когда менеджер ведет свой блог и берет лиды там, но это значит, что такой менеджер лучше вас умеет создавать систему. И здесь напрашивается пункт два.
  2. У вас неудачная система, ориентированная на звезд. Ваша задача — не радоваться тому, как вам повезло со звездой, а думать, как подобрать пять других крутых продажников. Если вы создали бизнес-процесс, который позволяет вам получать 1 млн выручки с менеджера и один из менеджеров придумал, как продавать на 3 млн, то следующим шагом он захочет получать еще большую долю с этой суммы — уйдет к конкуренту или пойдет открывать собственную компанию. Конечно, создание бизнеса — это не простая задача, и очень редко у успешного менеджера получается не только придумать лучший бизнес-процесс продажи, но и сам бизнес, но он-то об этом пока еще не догадывается. Ему видится небо в алмазах, и это большая угроза для бизнеса. Чтобы этого избежать, во-первых, создавайте нормальный бизнес с шикарными условиями поставки, шикарными лидами, шикарным сервисом — такими, которые было бы сложно воспроизвести другим, а во-вторых, показывайте звездам все трудности, с которыми сталкивается собственник, и объясняйте, что хрена с два он сам или конкурентов сможет создать такие же условия у себя. Если таких условий у вас нет, значит ваш лучший менеджер уже мастерит собственный бизнес.
  3. Ваш бизнес зависит от одного человека. Но с людьми случаются разные вещи. Они перегорают и вдруг перестают продавать, уходят к конкурентам, рожают, перерастают, и еще миллион причин. Посчитайте свой доход без продаж этого менеджера, и если при таком раскладе вы в минусе, то вы на грани банкротства. Ну, либо зажмурьте глаза и молитесь, чтобы ветка, на которой вы сидите и которую пилите, не сломалась.
  4. Неочевидная причина: менеджер успешен не потому, что он очень здорово продает, а потому, что «просек фишку». Например, на одном проекте лучший менеджер по выручке при внедрении системы статистики оказался самым худшим по конверсии. Пока другие менеджеры качественно и упорно обрабатывали клиентов, он их сливал в унитаз и брал новый входящий. На одном проекте старичок очень хорошо продавал за счет того, что для него на складе всегда держали в заначке ходовые товары. На другом проекте лучший менеджер прибрал к рукам лучших клиентов на рынке и был доволен занимаемой долей в 10% от закупок компании. А когда новичок взял этих клиентов и за три месяца довел долю до 13% в обороте, собственник просто обалдел от того, сколько денег потерял из-за «лучшего» менеджера. Когда мы разбирали все по полочкам и находили причину, это позволяло компании сделать кратный рывок. Если есть успешный менеджер, обязательно разберитесь, почему он успешен: лучше ведет переговоры, лучше назначает встречи, лучше организован или у него есть «фишки» — и постарайтесь это тиражировать на других.
  5. Еще одна опасная вещь от звезды — это дисциплина и отношение остальных менеджеров к звезде. Во-первых, лучший чаще всего не будет соблюдать правил, а если у него получается делать лучшие продажи без правил, остальные тоже начинают забивать на них. Во-вторых, если успех менеджера основан на его индивидуальных особенностях, и никто их не может повторить, то другие менеджеры понимают, что никогда не смогут выйти на уровень лучшего, и опускают руки.

Способы защиты вашего бизнеса от звезды продаж

Так что же делать с лучшим менеджером?

  1. Проанализируйте причину успеха и постарайтесь четко ответить на вопрос «Что он делает лучше других?».
  2. Формализуйте его действия. Сохраните записи звонков и встреч. Разложите по полочкам. Выделите самое главное. Сравните с другими, постарайтесь внедрить лучшие практики.
  3. Создайте систему подбора и обучения, которая позволит за месяц вывести нового менеджера на уровень хотя бы 50% продаж этого менеджера.
  4. Создайте приток новых менеджеров, которые будут успешны в общей системе продаж.
  5. Создайте в компании условия, которые сложно будет украсть (о них я писал во второй причине).
  6. Добейтесь, чтобы доход от этого менеджера был приятным бонусом и не убивал вашу компанию в случае его ухода.
  7. Познакомьтесь с клиентом этого менеджера и подготовьтесь к его уходу.

Итоги

А потом делайте, что пожелаете:

  • увольняйте, чтобы не зависеть от него;
  • оставьте на особых условиях, сделав его супер-пупер старшим менеджером;
  • поставьте ему условие, что он должен соблюдать общие правила.

Это уже не важно. Главное вы сделали в семи пунктах выше: вы избавились от угрозы для своего бизнеса.

Руководители хотят их удержать, но мы предлагаем их уволить, потому что они представляют опасность для бизнеса. Какую и почему? Как защититься? Ответы на эти вопросы ищите в статье.

Читать далее
0 2

Как заставить менеджера по продажам работать?

Селлерс / Управление продажами, Развитие отдела продаж
как заставить менеджера работатьОдна из самых больших проблем бизнеса - это мотивация менеджера по продажам. При всем разнообразии выбора есть всего два эффективных подхода к тому, как добиться от менеджера требуемого результата:
  • Предоставление доли  в компании
  • Построение системы продаж
Рассмотрим оба подхода на  примере розничной точки. Тут самая большая зависимость от менеджера по продажам или продавца-консультанта.
Хотите стать лучшим руководителем? Тогда этот материал для вас!

Предоставление доли  в компании

Заходя в розничную точку, практически всегда могу узнать собственника за прилавком. Это и доброжелательность, и отношение к делу, и знание товара, и умение продавать. Большинство этих людей не проходили никаких бизнес тренингов продаж и часто не имеют базовых представлений о сервисе и маркетинге. Но у них есть большое преимущество, они понимают, что каждое действие скажется на их кармане. Плюс любому собственнику приятно хорошо делать свою работу. А хороший продавец в розничной точке это минимум - 50% успеха. Поэтому один из самых простых способов дать менеджеру не просто большой оклад и маленькие проценты с продаж, а сделать его почти совладельцем. Каким образом? Это не значит, что ему нужно давать долю в компании, но  можно дать долю в прибыли. Причем эта доля должна быть значимой и начинаться от 10%, а доходить может, в зависимости от сложности продажи, до 50%. Для большинства это может показаться неприемлемым. Как? Столько всего сделано компанией, а менеджер получает такую большую часть прибыли? Я всегда по этому поводу говорю, что лучше иметь 50% от 1000 рублей, чем 95% от 100. Тут очень помогает прозрачность. Мы даем менеджеру не только поучаствовать в распределении прибыли, но и в выборе товара, организации торгового пространства и рацпредложениях. У этого подхода есть один серьезный недостаток. Не каждый человек, оказавшись в роли собственника, может успешно справиться с этой ролью. Именно потому, что не обладают отношением к делу как у собственника. А те, кто успешно справляются с ролью собственника, рано или поздно начинают задумываться о том, чтобы создать свое дело и получать не долю, а всю прибыль.

Построение системы продаж

Если предоставление инициативы и самостоятельности повышает требования к продавцу, то построение системы продаж существенно понижает требования. Если немного упростить: на первый подход способен каждый двадцатый, а на работу в системе способен каждый третий, причем, чаще  всего, это разные люди.

В чем заключается подход при построении системы продаж:

    • Устанавливается счетчик посещаемости;
    • Продавец обучается эффективной технике продаж;
    • Процесс продажи разбивается на этапы и ведется оценка успеха на каждом этапе;
    • Устанавливаются целевые показатели по конверсии и среднему чеку;
    • Ведется запись деятельности продавца;
    • Ежедневно дается обратная связь по эффективности работы с каждым клиентом;
    • Регулярно проводится обучение и оценка эффективности продавца.
Таким образом, мы больше регламентируем работу продавца-консультанта, пошагово объясняем ему, как нужно работать, обучаем и спрашиваем за эффективность исполнения этой работы. Измеряем эффективность и оцениваем на основе конкретных показателей. Такой подход требует от нас больших усилий, но тем самым мы снижаем требования к нанимаемому персоналу и снижаем вероятность создания менеджером своего бизнеса.  При таком подходе мы можем давать большую  зарплату и небольшой процент, так как успех больше зависит от контроля и обучения, чем от личности менеджера. Есть еще один подход к организации работы. Это масса промежуточных вариантов. Когда мы обучаем сотрудника и даем ему большой процент. Когда систематизируем работу менеджера, но еще стимулируем его инициативу за счет хорошего процента или доли в компании. Если у Вас возникают вопросы как в Вашем случае построить систему продаж и найти оптимальный баланс, мы готовы поделиться с Вами своими наработками. Звоните +7 (499) 553-0-978

Одна из самых больших проблем бизнеса — это мотивация менеджера по продажам. При всем разнообразии выбора есть всего два эффективных подхода к тому, как добиться от менеджера требуемого результата: Предоставление доли  в компании Построение системы продаж Рассмотрим оба подхода на  примере розничной точки. Тут самая большая зависимость от менеджера по продажам или продавца-консультанта. Хотите стать […]

Читать далее
0 5

Как контролировать менеджера по продажам

Селлерс / Управление продажами, Развитие отдела продаж
как контролировать менеджера по продажамЭто один из самых важных вопросов для руководителя подразделения продаж. Как организовать контроль за менеджером по продажам? Контролировать, к какому часу он приходит на работу? Чем занимается на работе? Или только те результаты, которые он показывает по итогам месяца? Практика показывает, что ни один из перечисленных вариантов контроля не приносит результатов. Если мы контролируем каждый шаг сотрудника, мы, во-первых, тратим много времени на это, во-вторых, лишаем сотрудника какой-либо инициативы. Он не хочет ничего придумывать, поскольку знает, что его все равно проконтролируют и дадут по рукам. Второй вариант – производить контроль постфактум, по итогам месяца работы, тоже не принесет плодов, так как фактически контролем и не является, это лишь  фиксация результатов. Значит нужно выбирать средний вариант - ежедневный контроль результатов.
CRM система как лучший метод контроля работы отдела продаж!
Но за день менеджер по продажам может ничего не продать? Конечно. Даже больше скажу, он может ничего не продать за месяц или два, а в некоторых бизнесах и за год, потому что цикл сделки везде разный. Но это абсолютно не значит, что  невозможно контролировать ежедневный результат работы менеджера. Как это сделать?

Результат и процесс

В первую очередь определим, что такое результат, и что такое процесс. Результат - это конкретное достижение в процессе с фиксацией оставшейся части до конечного результата. Процесс - это действие без фиксации результата за период и без обозначения оставшихся этапов. Результат: Я за сегодня разгрузил 1/5 фуры щебенки. Еще 4 дня в этом режиме и я закончу разгрузку. Процесс: Я сегодня разгружал щебенку. Много разгрузил, но еще больше осталось. Это кажется смешным, но чаще всего менеджеры дают отчеты о своей работе именно во втором формате: «О, у меня сегодня классный день. Двое переговоров и оба почти готовы купить». «Блин, реально наклевывается проект на 1 000 000». «Я с ними веду переговоры уже 3 месяца, в этом месяце они обязательно купят». Знакомая ситуация? Сам с таким сталкивался много раз, более того сам в начале карьеры так оценивал свою работу как менеджера по продажам. Контроль таких «результатов» сводится к формальному, так как оценить их невозможно и на реальный результат практически не влияет. Что надо сделать, чтобы менеджеры давали отчеты в конкретном формате? Все очень просто….. снять с них обязанности по предоставлению отчетов. Нет смысла давать менеджерам заполнять отчеты, они напишут там свое субъективное отношение к конкретной сделке и к продажам вообще. Регулярно контролировать нужно только показатели воронки продаж. А от менеджеров добиться лишь одного – фиксации действий с клиентами.

От теории к практике

Мы разделяем продажу на этапы. Например:
  • 1. Выход на ЛПР;
  • 2. Проявление интереса;
  • 3. Назначение встречи;
  • 4. Получение технического задания;
  • 5. Подготовка коммерческого предложения;
  • 6. Утверждение условий;
  • 7. Подписания договора.
Менеджер должен фиксировать только действие которое он произвел с клиентом и этап на котором находится действие. А руководитель только фиксирует, сколько клиентов на каких этапах находится. Если за день добавилось 10 клиентов на 1 этапе, значит, менеджер совершил 10 эффективных холодных звонков. Если произошло еще 10 перемещений клиентов с этапа на этап, значит, велась еще работа с 10 клиентами. Мы понимаем результативность менеджера, хотя он еще не совершил ни одной продажи. Он все больше и больше клиентов продвигает к финалу. Это как игра в нарды. Не нужно зацикливаться на конкретной фишке, нужно двигать все фишки к финалу. Только у менеджера в этой игре есть преимущество, он всегда может вводить новые фишки-клиентов в игру. А руководитель контролирует:
  • Количество клиентов в работе;
  • Скорость перемещения клиентов по этапам;
  • Этапы, на которых «зависают» клиенты.
Менеджер не готовит никаких отчетов, он только работает с клиентами, а руководитель в режиме онлайн видит его промежуточную результативность и может спрогнозировать итоги его работы. Автоматизировать описанный выше процесс может CRM-система. Не имеет значения, какая она будет, главное чтобы в ней процесс продажи был разбит на этапы, а руководитель мог ежедневно отследить изменения  этих этапов.  И тогда не придется следить за временем прихода менеджера по продажам на работу, закрывать социальные сети. Работа будет наглядно видна по промежуточным результатам. А хорошие результаты продаж при таком подходе не заставят себя долго ждать.

Это один из самых важных вопросов для руководителя подразделения продаж. Как организовать контроль за менеджером по продажам? Контролировать, к какому часу он приходит на работу? Чем занимается на работе? Или только те результаты, которые он показывает по итогам месяца? Практика показывает, что ни один из перечисленных вариантов контроля не приносит результатов. Если мы контролируем каждый […]

Читать далее