Мотивация менеджеров по продажам

Алгоритм создания мотивации менеджеров по продажам

Мотивационная схема менеджера, или схема начисления бонусов менеджерам по продажам, самая капризная «дама» в отделе продаж, она требует постоянного ухода и внимания. Чуть переборщи с подкормкой, менеджеры разжиреют и перестанут ловить мышей. Чуть недокорми, они посчитают себя обиженными и пойдут ловить мышей к соседу. Она не бывает суперэффективной с первого раза, требует подкрутки в процессе работы. Всегда должна быть актуальна и, если мотивация долгое время остается по внешним признакам эффективной, значит пора задуматься — что-то идет не так.

Как мотивировать менеджеров по продажам?Мотивация менеджеров по продажам в первую очередь начинается с товара/услуги компании и сервиса.  «Причем тут товар компании?» — подумали многие… «Интересная мысль…» — подумали самые догадливые. Для тех, кто подумал первое, объясняю. Чем лучше товар/услуга компании, чем лучше сервис, тем проще продавать, тем меньше зависит успех компании от каждой «звездочки» продаж, тем сложнее им увести клиента за собой. При производстве хорошего продукта происходит автоматическая экономия на мотивации и, даже если собственник или начальник отдела не осознают этого, рынок автоматически со временем расставит все по своим местам.

Алгоритм создания мотивационной схемы

ШАГ 1: сравнение компании с конкурентами

Да, именно сравнение вашей компании по условиям качества товара, поставок, сервису поможет сэкономить деньги на мотивации. Идеально, если это сделает сторонняя организация, но если у вас есть критичный и беспристрастный сотрудник, можно поручить это ему. Важно определить действительно важные для клиентов свойства товара. Мы выводим Коэффициент Качества Товара (ККТ). Пример — самое лучшее предложение на рынке будет с коэффициентом 0,7, самое худшее 1,3. Средний уровень будет с коэффициентом 1. Конечно, для каждой товарной категории будет свой коэффициент. Главное, чтобы он отражал суть – более качественный товар уменьшает оплату, менее качественный товар должен увеличивать оплату менеджера.

Примеры:

* Ваша компания продаёт кондиционеры с установкой. Кондиционеры как у всех, монтажники как и везде – значит коэффициент 1 т.е. товар продавать не сложнее и не проще, чем конкурентам. Бонус за продажу товара с маржой 2000 руб (менеджеру из них положено 30%) и ККТ=1 премиальную часть не увеличит. Получается 2000*0,3*ККТ 1=600 руб.

* У вас интернет-магазин детских вещей — брендовые вещи и мебель. Товар дорогой и качественный. При входящем трафике и условии, что клиент цены на сайте уже видел, работа довольна проста: рассказать, какой товар замечательный во всех смыслах! Тут коэффициент 0,7 т.е. товар продавать проще, чем конкурентам, торгующим обычными вещами. В результате картина выглядит так: 50% от продажи товара с маржой 500руб*ККТ 0,7= 175 руб. за место 250 руб.

* Вы — стартап по продаже велосипедов. Торговые процессы толком не налажены, куча проблем (не налажена логистика, нет презентационного материала, менеджеры-новички), зима на дворе, но продавать уже надо. При этом велосипеды такие же, что и конкурентов. Чтобы продать товар в данной фирме, коэффициент нужен больше среднего — 1,3. И получается 20% от маржи с каждого велосипеда (в среднем 3500р) умножаем на ККТ 1,3. Выходит 3500*0,2*1,3=910 руб, за место 700.

ШАГ 2: мониторинг рынка труда

Вторым шагом является мониторинг рынка труда в своей и смежной отрасли. Цель — понимание минимальных, максимальных и средних значений окладной части и суммарного среднего заработка сотрудника. Необходимо в абсолютных деньгах выяснить три суммы:

• cреднерыночный оклад  (СО);
• cредний суммарный доход (СД);
• максимально возможный суммарный доход менеджера в отрасли (СДм).

Например, можно зайти на сайт по поиску вакансий и на основании 10 компаний из своей отрасли увидеть приблизительно следующее: СО 30-40 т.р., СД 70 т.р., СДм 100 т.р.

ШАГ 3: создание бизнес-модели

Построить ее должен начальник отдела, генеральный директор или собственник бизнеса. Сначала кажется, что чем больше менеджер продает, тем лучше. А если продано столько, что не смогли справиться с объемами? А если рост затрат будет превосходить полученные доходы? Необходимо просчитать несколько сценариев объемов продаж: пессимистичный,  оптимальный, оптимистичный. Понять рентабельность при каждом сценарии и определить фонд затрат на менеджеров по продажам. Казалось бы, зачем обычному начальнику отдела составлять бизнес-модель? Его дело продавать. Дело в том, что начальник работает, и только кажется, что ему все равно будет, компания в прибыли, или понесет убыток, но так думает только недальновидный руководитель продаж. На самом деле любой сотрудник связан с эффективностью работы предприятия. Если руководство не допускает начальника к «святым» цифрам, значит он должен инициировать этот процесс и объяснить, для чего он нужен компании.

В результате должен быть определен процент, который предприятие может выплачивать в зависимости от объемов продаж отдела и каждого менеджера.

Пример:

Оптимистичный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 3% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*3%)=490 000 руб.Компании остаётся 510 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 410 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, она сможет на развитие оставлять 230 т.р/мес.

Пессимистичный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 10% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*10%)=980 000 руб. Итоговая прибыль получается 20 т.р. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Еще необходимо выплачивать з/п другим сотрудникам 150 т.р. и 30 тыс на рекламу. Итого в минусе выходит 260 т.р.

Оптимальный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 5% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*5%)=630 000 руб. Компании остаётся 370 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 270 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, компания сможет на развитие оставлять 90 т.р/мес.

ШАГ 4: анализ основных показателей

Итак, когда понятна общая ситуация на рынке труда и сколько могут получать менеджеры, необходимо сопоставить эти две величины. Если при самом оптимистичном сценарии работники не могут даже приблизиться к максимальному суммарному доходу в отрасли, необходимо задумываться над эффективностью бизнеса, искать варианты сокращения издержек и улучшения маржинальности. Если же оптимистичный ФОТ (фонд оплаты труда) не дотягивает даже до Среднего суммарного дохода, то необходимо срочно менять модель бизнеса, ценовые категории, принципы оказания услуг или что-то еще, потому что бизнес катится в пропасть. Даже для начальника отдела продаж это повод задуматься и сказать об этом руководству. А уж собственник должен сразу бить в колокола. Обращаю внимание, что я пока не говорю о системе мотивации, а только об абсолютных суммарных показателях.

Пример:

Оптимистичный прогноз: каждый менеджер получит 70 т.р. в мес. Это средний суммарный доход по отрасли. При этом «звезды продаж» вряд ли задержатся на такой работе, но середнячкам это будет вполне комфортная цифра.

Пессимистичный прогноз: каждый менеджер получит 150 т.р./мес. Явно, что такая з/п выше максимально возможной по рынку, а значит её можно и нужно ограничить.

Оптимальный прогноз: каждый получит 90 т.р./мес. При такой з/п менеджеры вряд ли захотят уйти в другую компанию т.к. доход приближен к максимально возможному по рынку (СДм).

ШАГ 5: определение модели продаж

Определение зон ответственности. Определение основного показателя оценки его работы. Приведу пример: Бизнес-процесс разбит на две части:  Работает телесейлз, задача которого назначить встречи для менеджеров по продажам. Менеджер совершает встречи и на них продает товар или услугу. Какой основной показатель оценки работы будет каждого из них?

• Количество назначенных встреч для телесейлза;
• Процент заключенных контрактов от назначенных встреч.

Почему не общий объем продаж для обоих? Может случиться так, что менеджер по телефонным продажам назначил сотни встреч, а работник по прямым продажам не заключил не одного контракта? Запросто. А может быть наоборот, не назначено ни одной встречи и не удалось даже попробовать свой талант в деле для второго специалиста? Легко. Тогда почему оба должны отвечать не за свои провалы? Второй пример. В небольшой компании менеджер по продажам является еще и менеджером проектов, в задачи которого входит не только привлечение клиента, но и проведение работ по запуску клиента. Какой должен быть основной критерий оценки его работы?
Вне всяких сомнений, количество реализованных проектов.

Пример:

Менеджер сам совершает поиск клиентов и ведение уже существующих. В таком случае, он несёт 100% ответственность за свой результат, который можно оценить по KPI:

• количество новых занесенных клиентов в базу (или сохраненных)
• количество встреч
• количество продаж
• конверсия количества продаж к встречам
• средний чек

ШАГ 6: определение дополнительных показателей

Теперь вернемся к нашему примеру из пятого шага. Возможна ситуация, в которой телесейлз при назначении встречи обманывает потенциального клиента, обещая ему золотые горы, лишь бы клиент согласился на встречу. Клиент встречается с менеджером по продажам с завышенными ожиданиями (по срокам поставки, цене или качеству сервиса) и в итоге не заключает договор. Тогда все-таки есть смысл фокусироваться на командные продажи, чтобы менеджеры работали совместно на достижение результата. Для этого необходимо определять к основному показателю дополнительные критерии оценки. В этом примере дополнительным показателем может служить количество заключенных договоров, объем полученных средств или показатели прибыльности проекта.

Пример:

За месяц менеджер заключил 3 договора по проектам с маржой 70 т.р., 150 т.р., 500 т.р. Значит, что если он закроет их, то получит бонус к окладу в размере оговоренного процента (например, 3%) и получится 720 т.р.*7%=51 400 руб.

ШАГ 7: формирование мотивационной схемы

Теперь у нас есть необходимая информация для формирования эффективной мотивации для менеджеров по продажам. Итак, система мотивации строится из окладной и премиальной частей.

Окладная часть должна быть равна среднерыночному окладу (СО). Если его сделать меньше, будут проблемы с подбором менеджеров, если сделать его выше (вроде как мотивировать менеджеров), то в компанию пойдут люди, готовые сидеть на окладе. Нас такие не интересуют.

Премиальная часть. Максимально возможная величина премиальной и окладной частей должна быть больше или равна максимальному суммарному доходу по отрасли (СДм). Теперь нам необходимо привязать эту сумму к объему продаж. Для этого обращаемся к нашей бизнес-модели, составленной на шаге №3. Думаю, это будет несложно сделать. Таким образом, у нас появилась сумма, которую мы заплатим при выходе менеджера на требуемый объем продаж. Рассчитать из нее процент также не составит труда. В следующей статье я приведу примеры, как провести по этой схеме расчет системы мотивации для трех разных компаний.

Надеюсь, я смог раскрыть вопрос о мотивации менеджеров по продажам. На самом деле, предложенная модель не является единственной и работающей для любого бизнеса. Справедливую систему оплаты труда можно сформировать, когда видна вся картина целиком и возможно прописать конкретные цифры мотивационной стратегии. Мы готовы провести бесплатный аудит отдела продаж, который поможет не только найти проблемы с мотивацией, но и покажет все недоработки, мешающие зарабатывать вам в несколько раз больше!