Управление отделом продаж

Ты доказал, что можешь хорошо продавать, и тебя назначили на должность руководителя отдела продаж. Ты отличный продавец. Знаешь, как продавать, знаешь рынок и товар. Тебе остается только тиражировать свои знания и умения еще на нескольких человек. Но здесь возникает большая проблема руководства и управления деятельностью отделом продаж. Так как же руководить отделом продаж?

Что должен знать профессиональный управленец?!

Оказывается, все продавцы разные. Они продают по-разному. То, что у тебя получается отлично, не могут делать остальные, сколько их не натаскивай. И наоборот: те вещи, которые ты считал тупиковым вариантом в продажах, успешно используются другими. Проблема управления отделом продаж приобретает другую окраску.

Стиль управления деятельностью отдела продаж

В твоем отделе работают люди, с которыми ты раньше трудился бок о бок. Люди, которые считают, что теперь у них начнется лафа, и ты дашь им дышать спокойно. С одной стороны, это твои коллеги-соратники, но с другой – подчиненные. С них необходимо спрашивать план и требовать выполнения определенных работ. Если ты принял решение идти на повышение, значит, готов потерять некоторых друзей, а, возможно, и уволить их. Твое отношение к коллегам будет зависеть от твоей схемы управления деятельностью отделом продаж.

Свою схему управления и руководства ты должен выбрать сам: либо будешь другом и помощником, либо станешь жестко требовать, либо будешь координировать и направлять. Какой бы стиль ни выбрал, ты все равно должен держать дистанцию. Иначе тебе залезут на голову, и ты не сможешь реализовать свои способности начальника.

Итак, ты руководишь действующим отделом продаж. Если нет, воспользуйся моими рекомендациями по подбору менеджеров по продажам.

Вся работа начальника отдела продаж стоит на трех китах:

• 1. персонал;
• 2. инструменты;
• 3. товар.

Персонал отдела продаж

Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.

1. Самостоятельно опиши каждого сотрудника. Как? Рекомендую для оценки использовать следующие критерии (для наглядности можно использовать шкалу, например от 1 до 10):
   • опыт работы в продажах;
   • умение совершать холодные звонки;
   • коммуникабельность;
   • владение техникой продаж;
   • умение строить долгосрочные отношения с клиентами;
   • уровень интереса к продажам и к товару;
   • организованность и обязательность;
   • экспертиза по товару и рынку компании;
   • общая оценка.
2. Определись с мотивацией и сильными сторонами. Напиши ответы на следующие вопросы.
   • На что больше мотивирован человек: на деньги или карьерный рост?
   • Важна ли для человека похвала и оценка его способностей?
   • Высок ли уровень энергии у человека или его приходится постоянно подталкивать?
   • Каковы самые сильные стороны менеджера по продажам? Может ли человек поделиться своими знаниями и навыками с другими?
   • Каковы самые слабые стороны? Сильно ли они влияют на продажи? Как устранить эти недостатки?
3. Проведи тестирование или оценку сторонними специалистами. Как? Если возможно, привлеки руководство. Понятно, что никто для тебя не будет заполнять отчеты или таблички. Проведи беседу о каждом сотруднике, запиши, сравни полученные данные со своей оценкой, – тебе нужен взгляд со стороны. Если не получается привлечь стороннего специалиста, воспользуйся какими-либо методиками оценки. Например, нашим тестом, он разработан для определения потенциала продавца. После прохождения можно будет увидеть сильные и слабые стороны менеджера по продажам.
4. Проанализируй результаты продаж менеджеров за последние несколько лет, а также размеры полученных сотрудниками бонусов.
5. На основе оценки определи слабые звенья сотрудников, которых необходимо менять. Конечно, тебе может повезти, и у тебя будут работать специалисты высочайшей категории. Но если это не так, я бы рекомендовал набрать несколько новых сотрудников, а для этого нужно освободить места. Заодно ты сразу покажешь всем остальным свой серьезный руководящий настрой.
6. Определи лидеров отдела продаж. Как? Если у тебя есть сотрудники, имеющие уникальные способности к определенным навыкам продаж, подумай, как их мотивировать на то, чтобы они делились этими навыками. Или делай их руководителями функциональных групп, или делай их «гуру», или напрямую плати им за обучение сотрудников.
7. На основе обобщенных данных составь портрет отдела продаж, это пригодится тебе в управлении. Уровень знаний о продукте и товарах, уровень знаний о продажах, уровень навыков. Наложи эти параметры на реальные результаты сотрудников.
8. Составь свою стратегию развития персонала отдела.
9. Обучение. Определи, чему будешь учить: продажам, товару, процессам, общению.
   Подробнее об обучении отдела продаж.
10. Поиск нового персонала. Тебе остро необходим хотя бы один новый сотрудник. Во-первых, ты должен избавиться от слабых звеньев, если такие есть в твоем отделе. Во-вторых, тебе нужен абсолютно новый человек, который не знал тебя как менеджера по продажам, и будет воспринимать тебя абсолютным руководителем и начальником. В-третьих, нужен человек с горящими глазами, чтобы показывать всему остальному отделу, что «невозможное возможно». И, конечно, нужен человек, который будет с нуля обучен тобой. Это нужно для того, чтобы ты четко видел, чего стоит твоя система обучения.
11. Распределение ролей в отделе. После составления портрета каждого сотрудника, определи сильные и слабые стороны каждого работника. Сможешь ли ты подтянуть слабые стороны? Если не можешь, не торопись увольнять сотрудника. У меня, например, был сотрудник, который был виртуозом в налаживании дружеских отношений. В каждой компании его встречали как старого знакомого, но при этом он очень слабо продавал. Обычные рабочие моменты выводили его из себя. Он лучше лишний раз съездит на встречу пообщаться, подружиться, чем напишет коммерческое предложение и согласует договор. В итоге, он не мог довести до конца ни одной сделки, если уже сам клиент не проявлял настойчивость. Проблема была решена просто. В помощники этому сотруднику был дан новый молодой скрупулезный, аккуратный работник, который и выполнял все его обещания. А этот продолжал делать то, что ему нравилось и что хорошо получалось. В итоге, вместо новичка и работника, постоянно не выполняющего план, я получил двух эффективных менеджеров с выполнением плана за трех менеджеров.
12. Распределение планов в отделе. Не бывает в отделе равных сотрудников. Даже если ты набрал только новых работников, через 3-4 месяца выделяются звезды, середнячки и аутсайдеры. Причем аутсайдеры могут хорошо продавать в определенных условиях. Всем ли нужно ставить одинаковый план? Я сторонник дифференциации планов. Например, есть три вакансии с окладом 100 руб. каждая и планом продаж на 1000 руб. Я сделаю три должности: помощник менеджера, менеджер и старший менеджер. Первому дам оклад в 70 руб., второму –100, третьему – 130. И планы выставлю такие: 200 руб. – первому, 350 – второму, 450 – третьему. Это все условно, но принцип должен быть понятен. Главное уяснить, что сумма планов менеджеров должна быть на 25-40 % больше, чем план на отдел. Ты же должен перестраховаться;).

Инструменты управления отделом продаж

Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.

Что это за инструменты?

• Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
• CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
• Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше, если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
• Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
• Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама – это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
• Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.

Товар

Независимо от того, что ты продаешь, необходимо уделять внимание процессу поставки, ассортименту, производству или оказанию услуг. Понятно, что настоящий менеджер по продажам продаст и снег эскимосам, но зачем твоих настоящих менеджеров загонять в такие условия? Ты отвечаешь за эффективность продаж, а основой эффективных продаж является качество товара и услуги, поэтому это твой третий кит.

Какие действия с товарами ты можешь предпринять как человек, продающий товар?

• Обратная связь о товаре. Менеджер находится на первой линии оценки удовлетворенности клиентов. Он лучше любого исследования знает все жалобы клиентов. Ты знаешь всех своих менеджеров. Обеспечь обратную связь от клиентов через менеджеров с людьми, принимающими решение об изменении товара или условиях оказания услуг.
• Мониторинг конкурентов. Знание сильных и слабых сторон конкурентов по отношению к твоему товару здорово облегчает жизнь менеджерам, а заодно и тебе.
• Портрет потребителя. На основании характеристик товара и анализа конкурентов ты должен вывести портрет потребителя. Это может быть мелкий бизнес, крупный или средний бизнес, расположенный в пределах центра города или на окраинах, переезжающий или открывающийся бизнес. Чем точнее будет попадание товара в клиента, тем эффективнее будет работа твоих менеджеров. Облегчи им задачу, дай им то, что нужно искать, а не посылай «туда, не знаю куда».
• Обеспечение качества товара или услуг. На большинстве предприятий только менеджеры получают комиссию за проданные товары. Остальные отделы в принципе не заинтересованы в клиентах, потому что каждый новый клиент – это головная боль для производственника. Поэтому так часто происходят накладки в производстве, поставке, выполнении работ и т.д. Компенсацией этих недостатков и должен заниматься менеджер, осуществляющий управление отделом продаж, если текущие бизнес-процессы на предприятии не обеспечивают оптимального процесса обслуживания клиента. Ты должен вмешаться и с кем-то договориться, а кого-то, возможно, и пнуть, чтобы все было сделано или поставлено качественно и в срок.

Я перечислил основные моменты, на которых может строиться схема работы по управлению отделом продаж. Вполне возможно, что персоналом занимается HR, инструменты подготовил маркетинг, а идеальное производство обеспечено бизнес-процессами предприятия. Тогда деятельность начальника отдела продаж сводится к администрированию и отчетам перед руководством о выполнении планов продаж. Но, увы, такое бывает только в сказке