Как мы начинали увеличивать продажи недвижимости

До 2015 г. лучшей инвестицией считалась недвижимость, особенно купленная на этапе котлована. Менеджеры по продажам занимались распределением жилого фонда как дефицитного товара и могли зарабатывать по 400 тыс. руб. в месяц, продавая только самым горячим клиентам, которые уже приняли решение и нужно только оформить сделку. Сфера процветала и никому не было нужно увеличение продаж. Но вскоре недвижимость растеряла привлекательность и у застройщиков начался кризис.

В мае 2015 года к нам обратился директор управляющей компании одного из крупных застройщиков России. В одном из регионов они построили недвижимости на 12 миллиардов рублей и при текущем темпе продаж могли бы полностью распродать её только через 7-8 лет. При этом строительство не останавливалось. Существенные вложения в рекламу никак не влияли на ситуацию.

Предварительные переговоры с заказчиком продолжались почти 2 месяца. К этому времени мы завершили более сотни проектов, но заказчик сомневался в нашей компетенции из-за отсутствия у нас опыта именно в продажах недвижимости. Нам было интересно поработать в строительстве и проверить эффективность систем продаж, построенных по нашим принципам. Мы съездили на несколько встреч и согласились поработать с их самым проблемным отделом продаж в одной из областных столиц.

Результаты аудита отдела продаж

Мы пришли на проект 15 июля 2015. Наши эксперты на 3 дня приехали к заказчику, чтобы собрать данные для проведения аудита. В результате поняли основные проблемы и выделили приоритетные:

1. Все занимаются всем. Независимо от своей компетенции сотрудники продают, оформляют ипотеку, регистрируют сделки в регистрационной палате… Часто получается, что хорошие менеджеры занимаются чем угодно, кроме продаж, а те, кто к продажам не расположен – общаются с клиентами. Отсутствует личная ответственность за продажи. Как следствие – низкая конверсия из входящих обращений в просмотры (16%) и бронирование жилья (4%).
2. Начальник отдела продаж не руководит и выполняет работу рядового менеджера. Система управления не выстроена, и работа отдела продаж никак не контролируется.
3. Менеджеры бессистемно и небрежно используют CRM-систему. Воронка продаж не настроена и в ней отсутствуют точки контроля.
4. Мотивация не мотивирует продавать много и не была настроена на достижение сверхрезультата. При этом менеджеры, не проявляющие собственной инициативы, все равно получают премию за активность своих коллег. А те, кто старается, не зарабатывает заметно больше.

Повышение эффективности работы отдела продаж

Мы решили разделить отдел продаж на бэк-офис и фронт-офис и написали должностные инструкции для каждого из них. Теперь только менеджеры по продажам из фронт-офиса могли общаться с клиентами и показывать им недвижимость. Клиенты, готовые написать заявление на покупку квартиры, передавались менеджерам по сопровождению из бэк-офиса, которые вели их до финальной стадии оформления сделки.

Познакомившись с руководителем отдела продаж, мы поняли, что она плохо справляется с обязанностями руководителя, но у нас никак не получалось на нее повлиять. Она ушла в длительный отпуск, а мы так и не узнали, была ли она «блатной» или компетентные руководители – системная проблема города. Заместитель РОП прислушивался к нашим советам и выполнял все наши рекомендации.

Настроили и автоматизировали воронку в CRM-системе, чтобы менеджеры четко понимали условия перехода сделки с одного этапа к другому. Сотрудники стали понимать объем предстоящей работы на день, что позволило им грамотно распределять лиды между собой и эффективно использовать рабочее время.

Система мотивации отдела продаж

Распространено ошибочное мнение, что зарплату менеджера по продажам нужно сравнивать только внутри отрасли, а не среди всех продавцов. Мы убеждены, что хороший продажник, который умеет выстраивать доверительные отношения с клиентами, научится продавать что угодно одинаково эффективно.

Мы проанализировали вакансии менеджеров по продажам во всех отраслях в городе и выяснили, что менеджеры компании в среднем получают ниже рынка.

Изучив результаты, мы рекомендовали назначить фиксированный оклад сотрудникам отдела продаж в зависимости от занимаемой должности. Дополнительно разработали новую сквозную систему мотивации как для всего отдела, так и для отдельных менеджеров, основанную на KPI.

Для отдела ввели прогрессирующий бонус в зависимости от суммарного объема продаж за месяц

отступ

1

отступ

2

Бонус отдела продаж распределяется между фронт-офисом (до 70%), бэк-офисом (до 20%) и руководителями (10%).

Например, если продажи в августе составили 68 млн. руб., то отделу продаж начисляется бонус 400 тыс.

Переменная часть дохода РОПов зависит от индивидуальных показателей эффективности РОПа и от показателя выполнения плана продаж отдела в целом. Максимально руководитель может рассчитывать на бонус в 40 тыс. руб., который будет снижен за невыполнение KPI.

На весь бек-офис полагается 20% от 400 тыс – это 80 тыс, которые равномерно распределяются между сотрудниками бэк-офиса. При этом они могут получить максимум 5% от бонуса всего отдела продаж. В данном примере 5% от 400 тыс. руб. составляет 20 тыс. руб. Если в бэк-офисе работает 5 человек, то каждый из них получит по 16 тыс. руб. ( 80 / 16 ). Если в бэк-офисе 2 человека, то получается 40 (80 / 2), но срабатывает ограничение сверху, поэтому они получают по 20 тыс. руб.

Между менеджерами фронт-офиса будет распределено максимум 70% от бонуса отдела, что составит 280 тыс. руб. Бонус делится поровну, но менеджер не может получить больше 10% от бонуса отдела. Если во фронт-офисе работает 12 человек, то каждый из них может рассчитывать максимум на 23,3 тыс. руб. (280 / 12). Если сотрудников 3 человека, то 93,3 тыс. руб. (280 / 3), но менеджер отдела продаж получит не более 10% от бонуса всего отдела 400 тыс - это 40 тыс руб.

Для фронт-офиса назначены 4 KPI

1. Не менее 10 презентаций квартир за рабочую неделю
2. Качественное и полное ведение сделок в Битрикс 24
3. Конверсия из обращений в написавших заявление на покупку не менее 7%
4. Выполнение личного плана продаж в 10 млн в месяц

За выполнение каждого из KPI сотрудник получает по 25% от бонуса отдела продаж. Предположим, что менеджеров 3 человека и данный менеджер выполнил 1 и 4 условия. Максимальный бонус при выручке 68 млн руб составляет 40 тыс руб, а выполнение только 2-х условий означает, что менеджеру достанется 40 * (25% + 25%) = 20 тыс руб.

Помимо бонуса отдела менеджеры фронт-офиса получают 0,05% от суммы личных продаж при условии выполнения личного плана продаж (KPI № 4 – 10 млн в месяц). Бонус за выполнение индивидуального плана продаж выплачивается вне зависимости от выполнения общего плана продаж всего отдела.

Первые результаты оптимизации отдела продаж

Мы провели для менеджеров тренинг по эффективной обработке входящих обращений и научили устанавливать доверительные отношения с клиентом. Сотрудники стали задавать уточняющие вопросы и искренне интересоваться ситуацией. В свою очередь клиенты начали доверять менеджерам и чаще прислушиваться к их мнению в вопросе покупки недвижимости. Вследствие такой работы конверсия во встречи и бронирование выросла в 4 раза до 18%.

Менеджеры бэк-офиса и фронт-офиса стали замотивированы помогать друг другу, т.к. их премия напрямую зависит от совершенных продаж. В августе – не самом хорошем месяце для продаж, когда люди разъезжаются по отпускам – продажи выросли со среднемесячных за последние полгода 45 млн до 102,5 млн. руб., причем без увеличения затрат на персонал и рекламу. Мы приятно удивились результату, полученному менее чем за 2 месяца нашей работы и убедились в эффективности нашей методики построения системы продаж.

Завершение проекта

Компания на месте, включая директора, протестовала против наших действий и писала письма в управляющую компанию. Только жесткая позиция владельцев позволила нам внедрить изменения. Но несмотря на то, что система мотивации была согласована и принята, менеджеры не получили свои премии, т.к. руководство на местах посчитало их чрезмерными, что привело к демотивации.

Поэтому мы, закончив все запланированные работы по договору, не стали продлевать сотрудничество.

Выводы

Мы поняли, что рынок недвижимости очень интересен и наши действия позволяют получить заметный результат. После этого целенаправленно выходили на недвижимость и завершили 8 проектов, где за 3-5 месяцев добивались увеличения продаж минимум в 3 раза.

Мы доработали свою методику и разработали дополнительные инструменты увеличения продаж недвижимости.

Ультраперсонализация

Предположим, что человеку нужны квартиры с видом на лес. Мы показываем ему объявление, в котором явно указываем, что предлагаем квартиры с видом на лес. После перехода на лендинг, он видит фотографии квартир, в окнах которых видно лес. Когда менеджер принимает звонок, то сразу понимает, о каких особенностях идет речь и показывает именно такие квартиры. Если же готовые квартиры закончились, то говорит, что они скоро появятся, но пока можно посмотреть другие.

Матрица предпочтений

Менеджер должен понимать интересы всех членов семьи покупателя и предлагать закрывающие решения, учитывающие интересы каждого из них. Если глава семьи предпочитает ЗОЖ и занимается спортом, то менеджер должен знать все фитнес-клубы в шаговой доступности и предложить их клиенту. Если человек любит развлекаться, то должен предложить ему пабы, клубы и рестораны, представляя бюджет исходя из стоимости жилья. Если ребенок занимается музыкой, то нужно найти ближайшие кружки и секции, а хорошая шумоизоляция этого проекта позволит репетировать дома, не мешая соседям.