Как мы начинали увеличивать продажи недвижимости


Время чтения: 6 мин.  

До 2015 г. лучшей инвестицией считалась недвижимость, особенно купленная на этапе котлована. Менеджеры по продажам занимались распределением жилого фонда как дефицитного товара и могли зарабатывать по 400 тыс. руб. в месяц продавая только самым горячим клиентам, которые уже приняли решение и нужно только оформить сделку. Сфера процветала и никому не было нужно увеличение продаж. Но вскоре недвижимость растеряла привлекательность и у застройщиков начался кризис.

В мае 2015 года к нам обратился директор управляющей компании одного из крупных застройщиков России. В одном из регионов они построили недвижимости на 12 миллиардов рублей и при текущем темпе продаж могли бы полностью распродать её только через 7-8 лет. При этом строительство не останавливалось. Существенные вложения в рекламу никак не влияли на ситуацию.

Предварительные переговоры с заказчиком продолжались почти 2 месяца. К этому времени мы завершили более сотни проектов, но заказчик сомневался в нашей компетенции из-за отсутствия у нас опыта именно в продажах недвижимости. Нам было интересно поработать в строительстве и проверить эффективность систем продаж, построенных по нашим принципам. Мы съездили на несколько встреч и согласились поработать с их самым проблемным отделом продаж в одной из областных столиц.

Результаты аудита отдела продаж

Мы пришли на проект 15 июля 2015. Наши эксперты на 3 дня приехали к заказчику, чтобы собрать данные для проведения аудита. В результате поняли основные проблемы и выделили приоритетные:

  1. Все занимаются всем. Независимо от своей компетенции сотрудники продают, оформляют ипотеку, регистрируют сделки в регистрационной палате… Часто получается, что хорошие менеджеры занимаются чем угодно, кроме продаж, а те, кто к продажам не расположен – общаются с клиентами. Отсутствует личная ответственность за продажи. Как следствие – низкая конверсия из входящих обращений в просмотры (16%) и бронирование жилья (4%).
  2. Начальник отдела продаж не руководит и выполняет работу рядового менеджера. Система управления не выстроена, и работа отдела продаж никак не контролируется.
  3. Менеджеры бессистемно и небрежно используют CRM-систему. Воронка продаж не настроена и в ней отсутствуют точки контроля.
  4. Мотивация не мотивирует продавать много и не была настроена на достижение сверхрезультата. При этом менеджеры, не проявляющие собственной инициативы, все равно получают премию за активность своих коллег. А те, кто старается, не зарабатывает заметно больше.
К содержанию

Повышение эффективности работы отдела продаж

Мы решили разделить отдел продаж на бэк-офис и фронт-офис и написали должностные инструкции для каждого из них. Теперь только менеджеры по продажам из фронт-офиса могли общаться с клиентами и показывать им недвижимость. Клиенты, готовые написать заявление на покупку квартиры, передавались менеджерам по сопровождению из бэк-офиса, которые вели их до финальной стадии оформления сделки.

Познакомившись с руководителем отдела продаж, мы поняли, что она плохо справляется с обязанностями руководителя, но у нас никак не получалось на нее повлиять. Она ушла в длительный отпуск, а мы так и не узнали, была ли она «блатной» или компетентные руководители – системная проблема города… Заместитель РОП прислушивался к нашим советам и выполнял все наши рекомендации.

Настроили и автоматизировали воронку в CRM-системе, чтобы менеджеры четко понимали условия перехода сделки с одного этапа к другому. Сотрудники стали понимать объем предстоящей работы на день, что позволило им грамотно распределять лиды между собой и эффективно использовать рабочее время.

К содержанию

Система мотивации отдела продаж

Распространено ошибочное мнение, что зарплату менеджера по продажам нужно сравнивать только внутри отрасли, а не среди всех продавцов. Мы убеждены, что хороший продажник, который умеет выстраивать доверительные отношения с клиентами, научится продавать что угодно одинаково эффективно.

Мы проанализировали вакансии менеджеров по продажам во всех отраслях в городе и выяснили, что менеджеры компании в среднем получают ниже рынка.

Изучив результаты, мы рекомендовали назначить фиксированный оклад сотрудникам отдела продаж в зависимости от занимаемой должности. Дополнительно разработали новую сквозную систему мотивации как для всего отдела, так и для отдельных менеджеров, основанную на KPI.

Для отдела ввели прогрессирующий бонус в зависимости от суммарного объема продаж за месяц

Объем продажменее 50 млн 50 млн 60 млн 70 млн 80 млн 90 млн 100 млн
Бонус отдела в % 00,4% 0,8% 0,9% 1,0% 1,1% 1,2%
Максимальный бонус отдела в рублях 0200 тыс 400 тыс 540 тыс 800 тыс 990 тыс 1 200 тыс

Бонус отдела продаж распределяется между фронт-офисом (до 70%), бэк-офисом (до 20%) и руководителями (10%).

Например, если продажи в августе составили 68 млн. руб., то отделу продаж начисляется бонус 400 тыс.

Переменная часть дохода РОПов зависит от индивидуальных показателей эффективности РОПа и от показателя выполнения плана продаж отдела в целом. Максимально руководитель может рассчитывать на бонус в 40 тыс. руб., который будет снижен за невыполнение KPI.

На весь бек-офис полагается 20% от 400 тыс – это 80 тыс, которые равномерно распределяются между сотрудниками бэк-офиса. При этом они могут получить максимум 5% от бонуса всего отдела продаж. В данном примере 5% от 400 тыс. руб. составляет 20 тыс. руб. Если в бэк-офисе работает 5 человек, то каждый из них получит по 16 тыс. руб. ( 80 / 16 ). Если в бэк-офисе 2 человека, то получается 40 (80 / 2), но срабатывает ограничение сверху, поэтому они получают по 20 тыс. руб.

Между менеджерами фронт-офиса будет распределено максимум 70% от бонуса отдела, что составит 280 тыс. руб. Бонус делится поровну, но менеджер не может получить больше 10% от бонуса отдела. Если во фронт-офисе работает 12 человек, то каждый из них может рассчитывать максимум на 23,3 тыс. руб. (280 / 12). Если сотрудников 3 человека, то 93,3 тыс. руб. (280 / 3), но менеджер отдела продаж получит не более 10% от бонуса всего отдела 400 тыс — это 40 тыс руб.

Для фронт-офиса назначены 4 KPI

  1. Не менее 10 презентаций квартир за рабочую неделю
  2. Качественное и полное ведение сделок в Битрикс 24
  3. Конверсия из обращений в написавших заявление на покупку не менее 7%
  4. Выполнение личного плана продаж в 10 млн в месяц

За выполнение каждого из KPI сотрудник получает по 25% от бонуса отдела продаж. Предположим, что менеджеров 3 человека и данный менеджер выполнил 1 и 4 условия. Максимальный бонус при выручке 68 млн руб составляет 40 тыс руб, а выполнение только 2-х условий означает, что менеджеру достанется 40 * (25% + 25%) = 20 тыс руб.

Помимо бонуса отдела менеджеры фронт-офиса получают 0,05% от суммы личных продаж при условии выполнения личного плана продаж (KPI № 4 – 10 млн в месяц). Бонус за выполнение индивидуального плана продаж выплачивается вне зависимости от выполнения общего плана продаж всего отдела.

К содержанию

Первые результаты оптимизации отдела продаж

Мы провели для менеджеров тренинг по эффективной обработке входящих обращений и научили устанавливать доверительные отношения с клиентом. Сотрудники стали задавать уточняющие вопросы и искренне интересоваться ситуацией. В свою очередь клиенты начали доверять менеджерам и чаще прислушиваться к их мнению в вопросе покупки недвижимости. Вследствие такой работы конверсия во встречи и бронирование выросла в 4 раза до 18%.

Менеджеры бэк-офиса и фронт-офиса стали замотивированы помогать друг другу, т.к. их премия напрямую зависит от совершенных продаж. В августе – не самом хорошем месяце для продаж, когда люди разъезжаются по отпускам – продажи выросли со среднемесячных за последние полгода 45 млн до 102,5 млн. руб. причем без увеличения затрат на персонал и рекламу. Мы приятно удивились результату, полученному менее чем за 2 месяца нашей работы и убедились в эффективности нашей методики построения системы продаж.

К содержанию

Завершение проекта

Компания на месте, включая директора, протестовала против наших действий и писала письма в управляющую компанию. Только жесткая позиция владельцев позволила нам внедрить изменения. Но несмотря на то, что система мотивации была согласована и принята, менеджеры не получили свои премии, т.к. руководство на местах посчитало их чрезмерными, что привело к демотивации.

Поэтому мы, закончив все запланированные работы по договору, не стали продлевать сотрудничество.

К содержанию

Выводы

Мы поняли, что рынок недвижимости очень интересен и наши действия позволяют получить заметный результат. После этого целенаправленно выходили на недвижимость и завершили 8 проектов, где за 3-5 месяцев добивались увеличения продаж минимум в 3 раза.

Мы доработали свою методику и разработали дополнительные инструменты увеличения продаж недвижимости.

К содержанию

Ультраперсонализация

Предположим, что человеку нужны квартиры с видом на лес. Мы показываем ему объявление, в котором явно указываем, что предлагаем квартиры с видом на лес. После перехода на лендинг, он видит фотографии квартир, в окнах которых видно лес. Когда менеджер принимает звонок, то сразу понимает о каких особенностях идет речь и показывает именно такие квартиры. Если же готовые квартиры закончились, то говорит, что они скоро появятся, но пока можно посмотреть другие

К содержанию

Матрица предпочтений

Менеджер должен понимать интересы всех членов семьи покупателя и предлагать закрывающие решения, учитывающие интересы каждого из них. Если глава семьи предпочитает ЗОЖ и занимается спортом, то менеджер должен знать все фитнес-клубы в шаговой доступности и предложить их клиенту. Если человек любит развлекаться, то должен предложить ему пабы, клубы и рестораны, представляя бюджет исходя из стоимости жилья. Если ребенок занимается музыкой, то нужно найти ближайшие кружки и секции, а хорошая шумоизоляция этого проекта позволит репетировать дома, не мешая соседям


Статей в рубрике: 22
Нашли ошибку в тексте? Выделите её и отправьте нам.
(оценка 4,00 / 5)

ИЗУЧИТЬ ЕЩЁ ПО ТЕМЕ ПРОДАЖ:



Не нашли ответ на свой вопрос?Наш эксперт перезвонит и ответит любые вопросы, связанные с продажамиВы владелец/собственник бизнеса?
данет

0 0