Как быстро и эффективно ввести нового менеджера по продажам в работу

Адаптация нового менеджера по продажам — одна из главных составляющих успеха компании. От эффективности этого процесса зависят следующие факторы:

• Стоимость менеджера по продажам;
• Скорость подбора менеджера;
• Какие качества нужны будут менеджеру по продажам;
• Срок,  через который менеджер начнет приносить доход.

Хотите выстроить идеальную систему продаж?

Расскажу одну историю, случившуюся на нашем проекте:  Партнер жалуется, что перебрали много менеджеров, но они приходят, сидят месяца 3, вникают в продукт, ничего в итоге не продают и все начинается заново. Постоянная текучка, постоянные затраты на зарплату, налоги и организацию работы менеджеров, а результатов никаких. Ситуация типичная для многих компаний. Далее произошел забавный диалог: Эксперт:  «А как вновь пришедшие менеджеры вводятся в работу?» Партнер: «Ну как, приходят, смотрят, как работают старые менеджеры, вникают в ситуацию и начинают работать.» Эксперт: «А существующие менеджеры хорошо продают?» Партнер: «Нет, очень плохо!» ….. Забавный диалог, не правда ли? Хорошо, что закончилось все хорошо и подобная адаптация не привела к банкротству, но не все имеют возможность понять простые истины. Именно поэтому написана эта статья. По прочтении обещаю показать, как:

• За 2 недели понять, будет ли менеджер успешен, даже если цикл сделки 1 год;
• Какие материалы необходимо подготовить менеджеру, чтобы он начал продавать в первый день работы;
• Как подготовиться к выходу нового менеджера на работу.

Почему мы рассчитываем, что новый менеджер по продажам, выйдя на новую работу, должен знать, что ему нужно делать и будет делать это успешно? Надеемся, что к нам придет самородок, который сам проведет анализ рынка, выстроит алгоритм оптимальных действий и будет успешен в этих действиях? Да, такие самородки, конечно, попадаются, только не знаю, выигрывает компания, заполучив их или попадает от них в зависимость.  Гораздо эффективнее определить четкий алгоритм достижения успеха в вашем бизнесе, дать менеджеру четкие инструменты, которые он будет применять на этом пути и просто контролировать его действия в соответствии с алгоритмом.

Чтобы было более наглядно, объясню на простом примере

Менеджеру ставится задача из точки А (отсутствие продаж)  прийти в точку В (выполнения плана продаж). Мы можем оставить на откуп менеджеру, каким путем он пойдет, а можем для него определить этот путь. Тем самым мы снижаем требования к менеджеру, он не должен быть стратегом и картографом, а должен быть тактиком  и уметь перемещаться по карте. Далее разделяем его маршрут на отрезки. В результате оцениваем не по одному критерию «Дошел или не дошел до точки В», а разделяем его путь на множество отрезков, каждый из которых является критерием. Ежедневно оцениваем перемещение менеджера по карте. Если на второй день он все еще в точке А, возможно, мы не дали ему каких-то инструментов.  Если  через 2 дня он все еще в точке А, стоит задуматься и помочь менеджеру сделать первый шаг. Если через 2 недели он сделал несколько неуверенных шажков, и все еще не пришел в точку А1, есть смысл надеяться, что через несколько месяцев менеджер дойдет до точки В? Я бы на это не рассчитывал. Теперь возвращаемся в наш отдел продаж и определяем, как это должно выглядеть:

• «Нарисовать карту». Значит определить, каких клиентов нужно искать, по каким параметрам их выбирать, по какому сценарию привлекать этих клиентов, какие этапы переговоров нужно пройти, какие аргументы использовать и т.д.;
• «Измерять ежедневно, куда дошел менеджер». Значит понимать, сколько звонков, встреч или других действий совершил менеджер для привлечения новых клиентов. Как продвинулся в работе с каждым из этих клиентов.
• «Оценивать работу над ошибками». Понятно, что мы не ожидаем от менеджера, что он сразу будет делать это наилучшим образом. Но мы будем с ним ежедневно обсуждать ошибки, будем давать ему советы, как лучше двигаться и если через 2 недели он будет совершать те же ошибки и будет встречать те же барьеры, что и в 1 день, есть смысл ждать, что этот менеджер чему-нибудь научится? Я бы не стал;

Есть еще один нюанс. Многие скажут: «Как менеджер, ничего не зная о товаре, может начать его продавать? Именно 2-3 месяца и нужно менеджеру, чтобы изучить товар.» Вот тут и загвоздка. Сколько бы менеджер ни читал о товаре, сколько бы он не изучал свой сайт, сайты конкурентов, какие бы справочники он не перебирал, он никогда не изучит товар в достаточной степени, пока не услышит вопросы от конкретного клиента, пока не пропустит через себя информацию, пока не услышит от клиента «как это на самом деле». Поэтому я против того, чтобы тратить время на доскональное изучение товара. В большинстве бизнесов достаточно базового представления о товаре или услуге и FAQ самых популярных вопросов и возражений клиентов. К содержанию

Итак, ответы на вопросы:

К содержанию

Как за 2 недели понять, будет ли менеджер успешен, даже если цикл сделки 1 год?

Определить, что должен сделать менеджер за 2 недели, чтобы выполнить план через месяц или год. Давать ему обратную связь по эффективности его работы и оценивать, как он работает над ошибками. К содержанию

Какие материалы необходимо подготовить менеджеру, чтобы он начал продавать в первый день работы:

• 1. Общее описание рынка, отрасли, продукции;
• 2. Сравнительная характеристика с конкурентами;
• 3. FAQ (ответы на самые популярные вопросы и возражения);
• 4. Алгоритм привлечения клиентов в компании;
• 5. 20-30 характерных записей разговоров успешных менеджеров;

К содержанию

Как подготовиться к выходу нового менеджера на работу:

• 1. Подготовить материалы указанные выше;
• 2. Установить систему записи разговоров и CRM систему;
• 3. Определить критерии ежедневной оценки эффективности менеджера;
• 4. Определить форму обратной связи по работе менеджера.

Ничего сверхъестественного  и необыкновенного. Но как показывает практика — это очень действенно!