К нам на рецензию поступила очередная книга издательства «Манн, Иванов и Фербер» — «Нешаблонное мышление» Джона О’Киффа.
Есть книги, повышающие мотивацию – яркий пример Ричард Брэнсон и его «К черту все, берись и делай». Есть те, которые дают четкие и понятные алгоритмы использования некоторых инструментов. Например «Психология влияния» Чалдини, «СПИН продажи» Рэкхема или «Сила воли» Макгонагалл. Каждая из этих книг добавила в мой арсенал инструменты, которыми я пользуюсь в жизни. А есть книги, изменяющие общие взгляды на жизнь и успех в бизнесе. Часто такие книги содержат в себе одну-две интересные мысли, а 99 % посвящены разжевыванию и доказательству этих мыслей. Открывал «Нешаблонное мышление» в ожидании, что она станет на полку рядом с практичными книгами, закрыл ее с неким сожалением… Книга содержит несколько мыслей, которые могут изменить подход в бизнесе, но в ней мало конкретных примеров и инструментов. Действительно на реальном примере рассматривается только стратегия британского отделения Procter&Gamble, в которой автор был топ-менеджером. Но в книге есть много полезных советов по целеполаганию и тайм-менеджменту. Итак, начнем по порядку.
Вводная часть начинается со ставшей уже шаблонным началом для многих западных авторов – неоднократное повторение о том — какое чудо эта книга, как всем станет хорошо от ее использования и ее ценность в мировой экономике.
Далее и на протяжении всей книги описывается самая важная мысль в книге: Постепенные улучшения не позволят достичь того результата, который позволит сделать качественный прорыв. Для того, чтобы совершить прорыв необходимо ставить планку на порядок выше, тогда приходится не просто делать то, что ты делал раньше, а менять действия на позволяющие достичь высокой планки. Таким образом, достигаем мышления, выходящего за рамки стандартных действий.
«…Ставить недостижимую цель и заставлять мозг отыскивать путь к ее достижению – именно в этом заключается секрет эффективности целей, предполагающих качественные изменения…»
Приведен отличный пример с планкой для прыжков в высоту. Если вы прыгаете в высоту на 1 метр, затем устанавливаете на высоте 1,05, то Вы понимаете, что продолжая тренироваться так же, как тренировались и раньше, Вы покорите эту высоту.
Если же планка вдруг установлена на высоте 2 метра, уже продолжая тренировки достигнуть планки не удастся. Нужно кардинально менять подход. Брать шест, батут, лестницу или подпиливать ножки столбиков, удерживающих планку. Поэтому установка существенной планки стимулирует начинать мыслить нешаблонно: «…Столкнувшись с необходимостью отказаться от привычной техники прыжков в высоту, чтобы перепрыгнуть через высоко поднятую планку, мозг начинает перебирать известные ему способы подняться на нужную высоту и только потом начинает изобретать более экзотические варианты…».
Хорошая стратегия, только есть одна проблема. Если установить планку на 100 метров и рядом не окажется ресурсов для преодоления этой планки, то завышенная цель просто-напросто деморализует и руководителя и исполнителей, если они не найдут путь, как можно решить этот вопрос. Детально мы говорим об этой теме в статье об установке планов для отдела продаж. То есть идея замечательная, но как понять границы поднятия этой планки? Именно установка границы, которая позволяет выйти за рамки и при этом достижима, является управленческим опытом, которым автор не делится. И хотя он приводит примеры доли рынка компании P&G в различных подразделениях, но это настолько притянуто за уши, что автор сам же потом и опровергает свою идею, приводя пример с выходом в нишу шампуней. И такие противоречия периодически встречаются в книге. Есть совет недолго думать над задачей и не принимать поспешных решений. Здорово, но как уловить эту золотую середину, на какие критерии ориентироваться? Если эти критерии понятны автору, поскольку он устанавливает их с помощью интуиции, то читателю они абсолютно непонятны. А те, кто может установить эту границу, имеют достаточный опыт, чтобы понимать важность быстрых взвешенных решений.
Даются небольшие советы советы, как суметь преодолеть внутренний запрет к постановке амбициозных целей. Мне понравился прием – «нанять четырех самых умных людей в мире людей»: «…Представьте, что в течение месяца на вас работают четыре самых творчески одаренных специалиста. Предположим, они имеют опыт работы в вашем бизнесе и обладают всеми необходимыми знаниями. Вопрос в следующем: какую цель вы перед ними поставите? Что они должны будут сделать за месяц? Есть ли у вас вообще цель, мечта, достойные их таланта и времени?…»
Целеполаганию уделяется большое внимание с психологической точки зрения. Например: «…Сухие цифры трудно представить в виде цели…они не вызывают эмоций. «Объем продаж на уровне 2240 тыс. долларов, доля рынка в размере 17,2% и т.д.». Зато некие округленные цифры, выраженные другими словами, подходят для описания качественного прорыва: «За два года удвоить прибыль, достичь оборота в размере 1 млн. долларов, наполовину уменьшить затраты…».
Про интуицию, правое полушарие и образное мышление написано все правильно и будет интересно людям, еще не встречавшимся с понятиями правополушарного мышления, метода латерального мышления с помощью шести шляп Эдварда де Боно и метода картографирования мыслей доктора Тони Бьюзена. Но самый главный вопрос, КАК ВКЛЮЧИТЬ творческое мышление в нужный момент — нужно додумывать самому. Я, методом проб и ошибок, научился включать искусственно правое полушарие весьма просто. Например, когда провожу собеседование, на секунду представляю менеджера по продажам, продающим конкретный товар, моделирую его поведение и принимаю решение на основе интуиции, затем привожу логические аргументы. Или как я определяю, доверять партнеру или нет? Мой отец очень хорошо разбирается в людях, но я не могу знакомить его со всеми партнерами. Я представляю, что знакомлю этого человека с отцом и представляю его реакцию на человека, это всегда работает. Или например, принятие решения о делегировании полномочий, когда задача становится мне неинтересна, значит уже есть полное представление о том, как ее нужно выполнять, значит я уже готов эту функцию четко описать, поставить критерии к исполнению и могу оценить компетенции человека, способного справиться с этой задачей. Возможно, не все смогут пользоваться похожими инструментами, но это мой опыт по достижению нешаблонного мышления. И я могу поделиться конкретными примерами, как это у меня получается, именно этого я и ожидал от автора, хотелось расширить свой арсенал.
Описана очень интересная концепция о носителях тайных и явных знаний. Всегда с этой ситуацией сталкивался, но никогда не проводил границы между этими знаниями. Теперь буду использовать эту классификацию в работе. Но опять же нет конкретных примеров, как это сделать. Для себя я решил это вопрос. Когда мы ведем проекты по развитию отдела продаж, одной из моих задач является выудить у успешных менеджеров их тайные знания. И я это делаю с помощью следующих инструментов:
- Отбираю лучшие записи лучших менеджеров по продажам для прослушивания новичками и отстающими. Рассказать о том, как они творят чудеса, они не могут, но послушать и сделать выводы может каждый.
- Предоставляю тему для выступления лучшему менеджеру, и выуживаю его тайные знания. Удивительно, но когда ты признаешь человека экспертом и просишь его подготовить тему для выступления перед коллегами это позволяет человеку поделиться тем, чем он раньше не делился.
- Поделиться своим тайным знанием. Рассказать что-то из своего опыта, это стимулирует людей делиться своими приемами.
- Провокация. Если человек закрыт и не хочет делиться, я специально допускаю ошибку, чтобы у него была возможность «поучить» меня и его коллег.
Есть еще один большой нюанс в этой книге, она написана человеком корпорации. То есть много примеров именно на основе корпоративной культуры крупных компаний. Некоторые советы для малого и среднего бизнеса неприемлемы, а некоторые могут быть даже вредны. Например, необходимость избавляться от совещаний. Да, все верно для крупных компаний, где проводятся совещания на 30-40 человек по 2-3 часа, и при этом не принимается конкретных решений. Но в небольших компаниях часты ситуации, когда собственник замыкает все на себе и не делится ни с кем информацией, совещания становятся очень полезным инструментом.
В результате, если Вы ищете прикладные инструменты, после прочтения этой книги Вам придется как следует поработать, чтобы применить примеры, советы и рекомендации автора к Вашей деятельности. И обязательно читать книгу, если Вы находитесь в текучке и не привязываете эту текучку к целям, не говоря уже о том, что боитесь ставить цели-мечты. Удачи Вам в использовании нешаблонного мышления в бизнесе и построении отделов продаж
