WP_Query Object
(
    [query] => Array
        (
            [post_type] => post
            [post_status] => publish
            [posts_per_page] => 10
            [taxonomy] => category
            [cat] => 72
            [paged] => 2
            [orderby] => Array
                (
                    [date] => DESC
                    [ID] => DESC
                )

        )

    [query_vars] => Array
        (
            [post_type] => post
            [post_status] => publish
            [posts_per_page] => 10
            [taxonomy] => category
            [cat] => 72
            [paged] => 2
            [orderby] => Array
                (
                    [date] => DESC
                    [ID] => DESC
                )

            [error] => 
            [m] => 
            [p] => 0
            [post_parent] => 
            [subpost] => 
            [subpost_id] => 
            [attachment] => 
            [attachment_id] => 0
            [name] => 
            [pagename] => 
            [page_id] => 0
            [second] => 
            [minute] => 
            [hour] => 
            [day] => 0
            [monthnum] => 0
            [year] => 0
            [w] => 0
            [category_name] => sozdanie-otdela-prodazh
            [tag] => 
            [tag_id] => 
            [author] => 
            [author_name] => 
            [feed] => 
            [tb] => 
            [meta_key] => 
            [meta_value] => 
            [preview] => 
            [s] => 
            [sentence] => 
            [title] => 
            [fields] => 
            [menu_order] => 
            [embed] => 
            [category__in] => Array
                (
                )

            [category__not_in] => Array
                (
                )

            [category__and] => Array
                (
                )

            [post__in] => Array
                (
                )

            [post__not_in] => Array
                (
                )

            [post_name__in] => Array
                (
                )

            [tag__in] => Array
                (
                )

            [tag__not_in] => Array
                (
                )

            [tag__and] => Array
                (
                )

            [tag_slug__in] => Array
                (
                )

            [tag_slug__and] => Array
                (
                )

            [post_parent__in] => Array
                (
                )

            [post_parent__not_in] => Array
                (
                )

            [author__in] => Array
                (
                )

            [author__not_in] => Array
                (
                )

            [search_columns] => Array
                (
                )

            [ignore_sticky_posts] => 
            [suppress_filters] => 
            [cache_results] => 1
            [update_post_term_cache] => 1
            [update_menu_item_cache] => 
            [lazy_load_term_meta] => 1
            [update_post_meta_cache] => 1
            [nopaging] => 
            [comments_per_page] => 50
            [no_found_rows] => 
            [order] => DESC
        )

    [tax_query] => WP_Tax_Query Object
        (
            [queries] => Array
                (
                    [0] => Array
                        (
                            [taxonomy] => category
                            [terms] => Array
                                (
                                    [0] => 72
                                )

                            [field] => term_id
                            [operator] => IN
                            [include_children] => 1
                        )

                )

            [relation] => AND
            [table_aliases:protected] => Array
                (
                    [0] => wp_term_relationships
                )

            [queried_terms] => Array
                (
                    [category] => Array
                        (
                            [terms] => Array
                                (
                                    [0] => 72
                                )

                            [field] => term_id
                        )

                )

            [primary_table] => wp_posts
            [primary_id_column] => ID
        )

    [meta_query] => WP_Meta_Query Object
        (
            [queries] => Array
                (
                )

            [relation] => 
            [meta_table] => 
            [meta_id_column] => 
            [primary_table] => 
            [primary_id_column] => 
            [table_aliases:protected] => Array
                (
                )

            [clauses:protected] => Array
                (
                )

            [has_or_relation:protected] => 
        )

    [date_query] => 
    [request] => SELECT SQL_CALC_FOUND_ROWS  wp_posts.ID
					 FROM wp_posts  LEFT JOIN wp_term_relationships ON (wp_posts.ID = wp_term_relationships.object_id)
					 WHERE 1=1  AND ( 
  wp_term_relationships.term_taxonomy_id IN (74)
) AND wp_posts.post_type = 'post' AND ((wp_posts.post_status = 'publish'))
					 GROUP BY wp_posts.ID
					 ORDER BY wp_posts.post_date DESC, wp_posts.ID DESC
					 LIMIT 10, 10
    [posts] => Array
        (
            [0] => WP_Post Object
                (
                    [ID] => 989
                    [post_author] => 3
                    [post_date] => 2012-12-27 17:21:23
                    [post_date_gmt] => 2012-12-27 13:21:23
                    [post_content] => 
Идеальный отдел продаж
Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.
Как организовать отдел продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?
Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

 	
Все менеджеры одинаковые: нет звезданутых или зазвездившихся. Продажи не зависят от одного продажника.
 	
Работа ОП прозрачная. За 30 минут времени можно понять насколько эффективно отработал каждый сотрудник. Вы в любой момент можете снять отчет по любому критерию (продажи по каждому менеджеру, по каждому товару, по рентабельности за любой период).
 	
Предсказуемость продаж. В каждой компании есть средний цикл сделки. И, следовательно, понимая, на каком этапе каждая, и сколько сделок планируется от поставленных задач, можно посчитать прибыль за месяц уже в середине месяца.
 	
Масштабируемый ОП. Если предприниматель захотел открыть филиал в другом городе - а у него все необходимое есть (методика, как набрать новых менеджеров; система мотивации (морковка сзади и морковка спереди); CRM система и виртуальная АТС; обучающие материалы по продуктам и по техникам продаж и т.д...
Или возникла потребность просто расширить штат, то в грамотном отделе продаж это не составит труда.
 	
Взаимодействующий. На продажу влияет все: бухгалтерия, маркетинг, производство, логистика и ОП должен взаимодействовать со всеми (бюрократия должна быть здоровой).
 	
Гармоничный. Все показатели эффективности бизнеса должны быть в равновесии: затраты на производство, логистику, оплату, издержки, скидки, акции. И, конечно, итоговые: рентабельность, себестоимость, прибыль.
 	
Структурированный ОП. Сколько бы не было этапов взаимодействия с клиентами (одноэтапные или двухэтапные или трехэтапные продажи), вы всегда должны понимать, на каком этапе идёт общение с клиентом.

Способы создания отдела продаж:
1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе, потому что люди знают, как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ. Например, к нам :)
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.
Создание эффективного отдела продаж с нуля - доверьтесь профессионалам!
3. Начать построение отдела продаж самостоятельно. Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела "под ключ" в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать, в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.
Алгоритм построения отдела продаж:
Шаг № 1. Определить ресурсы
Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь - это финансы. Например, затраты на создание отдела продаж в Москве "с нуля" составят:

Единоразовые затраты:

 	
Организация рабочего места менеджера (15 000 - 40 000 руб.)
 	
CRM система на одного сотрудника (3000 - 30 000 руб.)
 	
Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 - 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

 	
Аренда из расчета 5 м2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
 	
Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
 	
Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

Временные ресурсы. Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы. Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.
Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж
Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности непонятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.
Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.
Основные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

 	
Правила привлечения новых клиентов;
 	
правило подготовки коммерческих предложений;
 	
правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
 	
правило клиентской поддержки.

Регламент отдела продаж - это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале - это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.
Шаг № 3. Определить кадровую политику
В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать.

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы :) Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности, и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек - это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек. Причем, это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным. Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.
Шаг № 4. Определить инструменты управления
Ключ к успешности отдела продаж - это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж тут.

Система мотивации - это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров - это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.
Шаг № 5. Пройти все самому )
В принципе, этот шаг может быть и первым, для того, чтобы понять, живой ли товар вообще, смогут ли его продавать менеджеры. Но тут все будет зависеть от успешности в продажах одной личности, а это может убить потенциально успешный отдел продаж. Но важно стать на место продажника и понять самому, насколько он загружен непрофильными функциями, насколько обеспечен инструментами, насколько совершенна построенная система, и т.д.

Желаю удачи в построении отделов продаж! А если возникнут вопросы, ты всегда сможешь позвонить мне - +7 (499) 553-0-978

Мы готовы вам предложить:

 	
Построение отдела продаж под ключ
 	
Штатные асессоры, постоянно прослушивающие звонки ваших менеджеров и оценивающие их
 	
Сами подберем для вас хороших менеджеров по продажам. Подбор каждого 5го менеджера – бесплатно!
 	
Не только создание, но также контроль и увеличение эффективности
 	
Интеграция и настройка: сайт – AmoCRM – телефония - система отслеживания звонков.
 	
Консультирование и помощь по рекламным услугам.
 	
Высокая эффективность, доказанная оптимизацией 238 отделов продаж и увеличением их средней конверсии на 37%

[contact-form-7 id="c27f8d8" title="Если остались вопросы, ты можете оставить заявку и мы с вами свяжемся!"]
                    [post_title] => Построение отдела продаж с нуля
                    [post_excerpt] => 
                    [post_status] => publish
                    [comment_status] => closed
                    [ping_status] => open
                    [post_password] => 
                    [post_name] => postroenie-otdela-prodazh-s-nulya
                    [to_ping] => 
                    [pinged] => /sozdanie/
/avtomatizaciya-sistemy-prodazh/
                    [post_modified] => 2025-01-12 12:32:55
                    [post_modified_gmt] => 2025-01-12 09:32:55
                    [post_content_filtered] => 
                    [post_parent] => 0
                    [guid] => http://salers.ru/?p=989
                    [menu_order] => 0
                    [post_type] => post
                    [post_mime_type] => 
                    [comment_count] => 0
                    [filter] => raw
                )

            [1] => WP_Post Object
                (
                    [ID] => 961
                    [post_author] => 3
                    [post_date] => 2012-12-16 15:13:18
                    [post_date_gmt] => 2012-12-16 11:13:18
                    [post_content] => 
Мотивационная схема менеджера, или схема начисления бонусов менеджерам по продажам, самая капризная «дама» в отделе продаж, она требует постоянного ухода и внимания.
Чуть переборщи с подкормкой, менеджеры разжиреют и перестанут ловить мышей. Чуть недокорми, они посчитают себя обиженными и пойдут ловить мышей к соседу. Она не бывает суперэффективной с первого раза, требует подкрутки в процессе работы. Всегда должна быть актуальна и, если мотивация долгое время остается по внешним признакам эффективной, значит пора задуматься - что-то идет не так.
Как мотивировать менеджеров по продажам?
Мотивация менеджеров по продажам в первую очередь начинается с товара/услуги компании и сервиса.  «Причем тут товар компании?» - подумали многие… «Интересная мысль…» - подумали самые догадливые. Для тех, кто подумал первое, объясняю. Чем лучше товар/услуга компании, чем лучше сервис, тем проще продавать, тем меньше зависит успех компании от каждой «звездочки» продаж, тем сложнее им увести клиента за собой. При производстве хорошего продукта происходит автоматическая экономия на мотивации и, даже если собственник или начальник отдела не осознают этого, рынок автоматически со временем расставит все по своим местам.


Алгоритм создания мотивационной схемы
ШАГ 1: сравнение компании с конкурентами
Да, именно сравнение вашей компании по условиям качества товара, поставок, сервису поможет сэкономить деньги на мотивации. Идеально, если это сделает сторонняя организация, но если у вас есть критичный и беспристрастный сотрудник, можно поручить это ему. Важно определить действительно важные для клиентов свойства товара. Мы выводим Коэффициент Качества Товара (ККТ). Пример - самое лучшее предложение на рынке будет с коэффициентом 0,7, самое худшее 1,3. Средний уровень будет с коэффициентом 1. Конечно, для каждой товарной категории будет свой коэффициент. Главное, чтобы он отражал суть – более качественный товар уменьшает оплату, менее качественный товар должен увеличивать оплату менеджера.

Примеры:

* Ваша компания продаёт кондиционеры с установкой. Кондиционеры как у всех, монтажники как и везде – значит коэффициент 1 т.е. товар продавать не сложнее и не проще, чем конкурентам. Бонус за продажу товара с маржой 2000 руб (менеджеру из них положено 30%) и ККТ=1 премиальную часть не увеличит. Получается 2000*0,3*ККТ 1=600 руб.

* У вас интернет-магазин детских вещей - брендовые вещи и мебель. Товар дорогой и качественный. При входящем трафике и условии, что клиент цены на сайте уже видел, работа довольна проста: рассказать, какой товар замечательный во всех смыслах! Тут коэффициент 0,7 т.е. товар продавать проще, чем конкурентам, торгующим обычными вещами. В результате картина выглядит так: 50% от продажи товара с маржой 500руб*ККТ 0,7= 175 руб. за место 250 руб.

 

* Вы — стартап по продаже велосипедов. Торговые процессы толком не налажены, куча проблем (не налажена логистика, нет презентационного материала, менеджеры-новички), зима на дворе, но продавать уже надо. При этом велосипеды такие же, что и конкурентов. Чтобы продать товар в данной фирме, коэффициент нужен больше среднего - 1,3. И получается 20% от маржи с каждого велосипеда (в среднем 3500р) умножаем на ККТ 1,3. Выходит 3500*0,2*1,3=910 руб, за место 700.
ШАГ 2: мониторинг рынка труда
Вторым шагом является мониторинг рынка труда в своей и смежной отрасли. Цель - понимание минимальных, максимальных и средних значений окладной части и суммарного среднего заработка сотрудника. Необходимо в абсолютных деньгах выяснить три суммы:

 	
cреднерыночный оклад  (СО);
 	
cредний суммарный доход (СД);
 	
максимально возможный суммарный доход менеджера в отрасли (СДм).

Например, можно зайти на сайт по поиску вакансий и на основании 10 компаний из своей отрасли увидеть приблизительно следующее: СО 30-40 т.р., СД 70 т.р., СДм 100 т.р.
ШАГ 3: создание бизнес-модели
Построить ее должен начальник отдела, генеральный директор или собственник бизнеса. Сначала кажется, что чем больше менеджер продает, тем лучше. А если продано столько, что не смогли справиться с объемами? А если рост затрат будет превосходить полученные доходы? Необходимо просчитать несколько сценариев объемов продаж: пессимистичный,  оптимальный, оптимистичный. Понять рентабельность при каждом сценарии и определить фонд затрат на менеджеров по продажам. Казалось бы, зачем обычному начальнику отдела составлять бизнес-модель? Его дело продавать. Дело в том, что начальник работает, и только кажется, что ему все равно будет, компания в прибыли, или понесет убыток, но так думает только недальновидный руководитель продаж. На самом деле любой сотрудник связан с эффективностью работы предприятия. Если руководство не допускает начальника к «святым» цифрам, значит он должен инициировать этот процесс и объяснить, для чего он нужен компании.

В результате должен быть определен процент, который предприятие может выплачивать в зависимости от объемов продаж отдела и каждого менеджера.

Пример:

Оптимистичный прогноз: 
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 3% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*3%)=490 000 руб.Компании остаётся 510 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 410 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, она сможет на развитие оставлять 230 т.р/мес. 

Пессимистичный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 10% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*10%)=980 000 руб. Итоговая прибыль получается 20 т.р. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Еще необходимо выплачивать з/п другим сотрудникам 150 т.р. и 30 тыс на рекламу. Итого в минусе выходит 260 т.р.

Оптимальный прогноз:
7 менеджеров с окладом 40 т.р. и 5% с маржи за месяц продадут товара на 5 млн руб., маржа товара составит 1 млн. (20%). Итого, получат 7*(40т.р.+1млн.р*5%)=630 000 руб. Компании остаётся 370 000 руб. На содержание этого отдела продаж тратится 100 000 руб/мес. Итого в плюсе выходит 270 т.р., из которых 150 т.р. уходит на з/п другим сотрудникам и 30 тыс на рекламу. В результате, компания сможет на развитие оставлять 90 т.р/мес.
ШАГ 4: анализ основных показателей
Итак, когда понятна общая ситуация на рынке труда и сколько могут получать менеджеры, необходимо сопоставить эти две величины. Если при самом оптимистичном сценарии работники не могут даже приблизиться к максимальному суммарному доходу в отрасли, необходимо задумываться над эффективностью бизнеса, искать варианты сокращения издержек и улучшения маржинальности. Если же оптимистичный ФОТ (фонд оплаты труда) не дотягивает даже до Среднего суммарного дохода, то необходимо срочно менять модель бизнеса, ценовые категории, принципы оказания услуг или что-то еще, потому что бизнес катится в пропасть. Даже для начальника отдела продаж это повод задуматься и сказать об этом руководству. А уж собственник должен сразу бить в колокола. Обращаю внимание, что я пока не говорю о системе мотивации, а только об абсолютных суммарных показателях.

Пример:

Оптимистичный прогноз: каждый менеджер получит 70 т.р. в мес. Это средний суммарный доход по отрасли. При этом «звезды продаж» вряд ли задержатся на такой работе, но середнячкам это будет вполне комфортная цифра.

Пессимистичный прогноз: каждый менеджер получит 150 т.р./мес. Явно, что такая з/п выше максимально возможной по рынку, а значит её можно и нужно ограничить.

Оптимальный прогноз: каждый получит 90 т.р./мес. При такой з/п менеджеры вряд ли захотят уйти в другую компанию т.к. доход приближен к максимально возможному по рынку (СДм).
ШАГ 5: определение модели продаж
Определение зон ответственности. Определение основного показателя оценки его работы. Приведу пример: Бизнес-процесс разбит на две части:  Работает телесейлз, задача которого назначить встречи для менеджеров по продажам. Менеджер совершает встречи и на них продает товар или услугу. Какой основной показатель оценки работы будет каждого из них?

 	
Количество назначенных встреч для телесейлза;
 	
Процент заключенных контрактов от назначенных встреч.

Почему не общий объем продаж для обоих? Может случиться так, что менеджер по телефонным продажам назначил сотни встреч, а работник по прямым продажам не заключил не одного контракта? Запросто. А может быть наоборот, не назначено ни одной встречи и не удалось даже попробовать свой талант в деле для второго специалиста? Легко. Тогда почему оба должны отвечать не за свои провалы? Второй пример. В небольшой компании менеджер по продажам является еще и менеджером проектов, в задачи которого входит не только привлечение клиента, но и проведение работ по запуску клиента. Какой должен быть основной критерий оценки его работы?
Вне всяких сомнений, количество реализованных проектов.

Пример:

Менеджер сам совершает поиск клиентов и ведение уже существующих. В таком случае, он несёт 100% ответственность за свой результат, который можно оценить по KPI:

 	
количество новых занесенных клиентов в базу (или сохраненных)
 	
количество встреч
 	
количество продаж
 	
конверсия количества продаж к встречам
 	
средний чек

ШАГ 6: определение дополнительных показателей
Теперь вернемся к нашему примеру из пятого шага. Возможна ситуация, в которой телесейлз при назначении встречи обманывает потенциального клиента, обещая ему золотые горы, лишь бы клиент согласился на встречу. Клиент встречается с менеджером по продажам с завышенными ожиданиями (по срокам поставки, цене или качеству сервиса) и в итоге не заключает договор. Тогда все-таки есть смысл фокусироваться на командные продажи, чтобы менеджеры работали совместно на достижение результата. Для этого необходимо определять к основному показателю дополнительные критерии оценки. В этом примере дополнительным показателем может служить количество заключенных договоров, объем полученных средств или показатели прибыльности проекта.

Пример:

За месяц менеджер заключил 3 договора по проектам с маржой 70 т.р., 150 т.р., 500 т.р. Значит, что если он закроет их, то получит бонус к окладу в размере оговоренного процента (например, 3%) и получится 720 т.р.*7%=51 400 руб.
ШАГ 7: формирование мотивационной схемы
Теперь у нас есть необходимая информация для формирования эффективной мотивации для менеджеров по продажам. Итак, система мотивации строится из окладной и премиальной частей.
Окладная часть -  должна быть равна среднерыночному окладу (СО). Если его сделать меньше, будут проблемы с подбором менеджеров, если сделать его выше (вроде как мотивировать менеджеров), то в компанию пойдут люди, готовые сидеть на окладе. Нас такие не интересуют.
Премиальная часть.
Максимально возможная величина премиальной и окладной частей должна быть больше или равна максимальному суммарному доходу по отрасли (СДм). Теперь нам необходимо привязать эту сумму к объему продаж. Для этого обращаемся к нашей бизнес-модели, составленной на шаге №3. Думаю, это будет несложно сделать. Таким образом, у нас появилась сумма, которую мы заплатим при выходе менеджера на требуемый объем продаж. Рассчитать из нее процент также не составит труда. В следующей статье я приведу примеры, как провести по этой схеме расчет системы мотивации для трех разных компаний.

Надеюсь, я смог раскрыть вопрос о мотивации менеджеров по продажам. На самом деле, предложенная модель не является единственной и работающей для любого бизнеса. Справедливую систему оплаты труда можно сформировать, когда видна вся картина целиком и возможно прописать конкретные цифры мотивационной стратегии. Мы готовы провести бесплатный аудит отдела продаж, который поможет не только найти проблемы с мотивацией, но и покажет все недоработки, мешающие зарабатывать вам в несколько раз больше!



[contact-form-7 id="003d2f1" title="Мы готовы провести бесплатный аудит отдела продаж"]
                    [post_title] => Мотивация менеджеров по продажам
                    [post_excerpt] => 
                    [post_status] => publish
                    [comment_status] => closed
                    [ping_status] => open
                    [post_password] => 
                    [post_name] => motivaciya-menedzherov-po-prodazham
                    [to_ping] => 
                    [pinged] => 
                    [post_modified] => 2024-11-29 14:41:45
                    [post_modified_gmt] => 2024-11-29 11:41:45
                    [post_content_filtered] => 
                    [post_parent] => 0
                    [guid] => http://salers.ru/?p=961
                    [menu_order] => 0
                    [post_type] => post
                    [post_mime_type] => 
                    [comment_count] => 0
                    [filter] => raw
                )

            [2] => WP_Post Object
                (
                    [ID] => 672
                    [post_author] => 3
                    [post_date] => 2012-11-24 11:10:32
                    [post_date_gmt] => 2012-11-24 07:10:32
                    [post_content] => Существует миф, что составить план работы менеджера по продажам и эффективно спланировать его работу, невозможно.

Вопрос «как можно планировать действия клиентов?» задается в первую очередь менеджерами, которые неплохо продают, но слишком креативные для контроля или просто ленивые, а во вторую очередь - руководителями, которые не умеют управлять отделом продаж и которые тоже когда-то были такими же менеджерами, как и в первом случае. Поэтому и укоренилось представление, что планировать работу менеджера очень сложно или даже невозможно.
Инструмент, повышающий продажи минимум на 30!
Столкнувшись вплотную с работой тысяч менеджеров и сотен подразделений продаж, могу смело сказать, что показывать стабильно высокий результат могут только менеджеры или отделы, где качественно настроено планирование! Поэтому в рамках развития или создания отдела продаж в первую очередь необходимо серьезно подойти к составлению плана работы менеджера и всего отдела продаж.
Основные постулаты планирования работы менеджера:

 	

1. В рабочем дне 6 часов;

 	

2. Любое действие следует планировать с учетом цена/качество или в нашем случае время/эффективность;

 	

3. Ориентироваться в работе на принцип Парето, или принцип 20/80;

 	

4. 50% времени закладывать на развитие отношений.


Рассмотрим подробней каждый из постулатов для составления плана работы менеджера по продажам:
1. В рабочем дне 6 часов.
Конечно, официальный рабочий день длится 8 часов. Но эффективно использованных часов даже у самых организованных получается не более шести. Минимум 2 часа уходит на кофе, сигареты, разговоры, личные дела, разбор рабочего места, отвлечения коллегами  и т.д.  Конечно, можно работать и больше 8 часов, но если это планировать, то эффективность работы будет постепенно снижаться. У человека должна быть личная жизнь, личные интересы и один раз в неделю он может отработать сверхурочно с очень важным заказчиком, но рассчитывать на это не нужно, форс-мажоры все равно вылезут.
2. Любое действие планировать с учетом цена/качество или в нашем случае время/эффективность
Принимая решение о той или иной методике работы нужно соотнести затраты времени и эффективность этого действия. Приведу пример. Многие учебники говорят, что перед звонком обязательно надо изучить клиента - что о нем пишут СМИ, какой у него сайт и т.д. Согласен, что если на рынке всего 10 компаний и каждый звонок должен быть выстрелом в яблочко, у нас нет права на ошибку, тогда нужно пользоваться этим принципом.
Но если в базе тысячи, а то и десятки тысяч клиентов, неужели не проще потратить 1 минуту на звонок, чтобы выяснить все то, что ты будешь выяснять в течение 30 минут серфинга? Мне гораздо проще сделать звонок, задать несколько вопросов и знать о нем все, что нужно.
Или второй момент. Большинство гуру говорят, что по телефону ничего продать нельзя, цель звонка - лишь назначить встречу. В 95% случаев это бред. Жизнь изменилась, сейчас куча товаров и услуг продается по телефону, почти без встреч. Назначать встречу, предварительно не поняв перспективность клиента, его потребности и возможные точки соприкосновения просто неразумно. Все очень четко просчитывается. Сначала интуитивно, затем на основании статистики.
3. Ориентироваться в работе на принцип Парето, или принцип 20/80
Понятно, что когда менеджер работает первый месяц, то для него любой клиент на вес золота. Но когда у него в работе их много, нужно расставлять приоритеты, ранжировать их по доходности и перспективности. Это не значит, что не нужно уделять внимание мелким клиентам. Это лишь значит, что при большой загрузке нужно больше уделять времени на тех, кто дает основной доход.
4. 50% времени закладывать на развитие отношений
В нашей стране без формирования отношений продавать сложно, а в некоторых отраслях практически невозможно. Поэтому на общение, не связанное напрямую с продажей, у опытного менеджера уходит большая часть времени. Это тоже нужно учитывать. Но следить за тем, чтобы сформированные отношения развивали продажи. Отношения важны не только для роста выручки, а еще и тем, насколько приятно менеджеру будет общаться с клиентом. Если общение будет ему в тягость, сложно будет им эффективно продавать.
Все вышесказанное относилось к планированию «сверху», в т.ч. для контроля менеджеров. Что касается личного плана, то подходы к планированию работы продажника могут отличаться. Выделяются два основных подхода. Первый подход – система планирования для креативных и энергичных, тех, кому сложно усидеть на одном месте и заниматься одним делом. И структурированная система планирования для людей, любящих четкость и последовательность.
Теперь немного о самом процессе составления плана работы
Весь цикл работы с клиентом разбивается на этапы. Время на каждый этап усредняется. В зависимости от отрасли планируется работа менеджера по продажам.  В зависимости от срока работы менеджера в компании, на клиентов, находящихся на каждом этапе, выделяется определенное время. В начале работы менеджера все внимание уделяется первому этапу общения, то есть знакомству и началу отношений. Этот этап является самым главным даже для опытного менеджера. Поток новых клиентов не должен иссякать. Поэтому на первый этап, чаще всего, это холодные звонки, уходит сначала 80% времени менеджера, а у опытных 10%.
[contact-form-7 id="faa924e" title="Подберём менеджеров в ваш отдел"]
                    [post_title] => Как составить план работы менеджера по продажам
                    [post_excerpt] => 
                    [post_status] => publish
                    [comment_status] => closed
                    [ping_status] => open
                    [post_password] => 
                    [post_name] => kak-sostavit-plan-raboty-menedzhera-po-prodazham
                    [to_ping] => 
                    [pinged] => /sistema-organizacii-prodazh-dlya-tvorcheskix-i-energichnyx-lyudej/
/usluga-po-vnedreniyu-crm/
                    [post_modified] => 2024-11-29 15:08:35
                    [post_modified_gmt] => 2024-11-29 12:08:35
                    [post_content_filtered] => 
                    [post_parent] => 0
                    [guid] => http://salers.ru/?p=672
                    [menu_order] => 0
                    [post_type] => post
                    [post_mime_type] => 
                    [comment_count] => 0
                    [filter] => raw
                )

            [3] => WP_Post Object
                (
                    [ID] => 573
                    [post_author] => 3
                    [post_date] => 2012-10-23 14:25:20
                    [post_date_gmt] => 2012-10-23 10:25:20
                    [post_content] => Совместимы ли два этих слова - система и продажи? Можно ли систематизировать работу отдела продаж? Ответить на эти вопросы я попытаюсь в этом материале.
Существует два типа отделов продаж:
1) Отдел строится на профессионализме звезд продаж
В большинстве случаев такой отдел продаж невозможно систематизировать. Можно набрать менеджеров-звезд, которые будут работать вне системы и показывать высокие результаты.

Можно, но результаты будут зависеть целиком и полностью от звезд, и вероятность того, что звезды будут найдены, достаточно низка. Возможно, именно в этом и кроется ответ на вопрос, почему только 3% предпринимателей строят успешный бизнес.

2) Отдел работает как целостная система продаж
Что такое целостная система, и как она работает? Читайте ниже.
Если в отделе налажена система продаж:
1) Менеджер-новичок получает:

 	
1. Базу потенциальных клиентов для звонков или хотя бы четкие критерии поиска этих клиентов;
 	
2. Проходит обучение собственному товару в сравнении со всеми существенными конкурентами;
 	
3. Получает информацию о бизнесе потенциальных клиентов;
 	
4. Получает информацию о ценностях Лиц Принимающих Решение в компаниях-клиентах;
 	
5. Получает четкий поэтапный алгоритм привлечения клиента;
 	
6. Проходит обучение техникам продаж на конкретном продукте в боевых условиях в течение 1-3 месяцев работы в компании;
 	
7. Получает информацию о лучших практиках менеджеров по продажам;
 	
8. Каждое действие менеджера с клиентом зафиксировано и подлежит контролю, систематизации и оценке.

2) руководитель отдела продаж знает:

 	
1. На сколько процентов менеджер выполнит месячный план уже в конце первой декады месяца;
 	
2. Все слабые места менеджеров по продажам и регулярно работает с ними.

Если ответ положительный хотя бы на 80% перечисленных пунктов, то система продаж в компании работает, если меньше - значит ее нет, компания полностью зависит от нескольких менеджеров-звезд и постоянно находится под угрозой ухода с рынка.





[contact-form-7 id="8bda058" title="Поможем систематизировать существующую схему продаж и предоставить методику управления этой системой, как внутри нее для руководителя отдела продаж, так и над системой для собственника. Заинтересовало?"]
                    [post_title] => Создание системы продаж
                    [post_excerpt] => 
                    [post_status] => publish
                    [comment_status] => closed
                    [ping_status] => open
                    [post_password] => 
                    [post_name] => sozdanie-sistemy-prodazh
                    [to_ping] => 
                    [pinged] => 
                    [post_modified] => 2024-11-28 15:34:18
                    [post_modified_gmt] => 2024-11-28 12:34:18
                    [post_content_filtered] => 
                    [post_parent] => 0
                    [guid] => http://salers.ru/?p=573
                    [menu_order] => 0
                    [post_type] => post
                    [post_mime_type] => 
                    [comment_count] => 0
                    [filter] => raw
                )

            [4] => WP_Post Object
                (
                    [ID] => 129
                    [post_author] => 3
                    [post_date] => 2012-04-17 12:56:38
                    [post_date_gmt] => 2012-04-17 08:56:38
                    [post_content] => Должностная инструкция менеджера по продажам - это документ, в котором прописываются должностные обязанности и полномочия работника, его квалификация и основные критерии оценки производительности труда менеджера.
Зачем нужна должностная инструкция?
1) Менеджеру по продажам. Должностная инструкция нужна, прежде всего, самому менеджеру, ведь именно она дает информацию о том, чего от него будет ожидать руководство, и по каким критериям будет оцениваться его работа.

2) Руководителю отдела продаж. Первая, и самая главная задача руководителя отдела продаж - анализ и улучшение эффективности работы менеджеров по продажам, и в этом ему помогает именно должностная инструкция. С ее помощью можно сделать выводы об эффективности работы менеджера, принять решение о его дальнейшем участии в компании.

Мои рекомендации относятся только к тому, что должно быть в должностной инструкции с точки зрения человека, заинтересованного в качественной работе продавца. Для того, чтобы в инструкции было все, что требуется по закону, тебе лучше обратиться к стандартным шаблонам.
Что должно быть в должностной инструкции менеджера по продажам:

 	
1) Четко обозначен этап, с которого менеджер вступает в работу. Если менеджер занимается активными продажами (менеджер активных продаж), то он начинает работу с поиска клиента. Если каналы поиска клиентов определены в компании, то они должны быть перечислены. Например, базы потенциальных клиентов, которые могут быть подготовлены отделом маркетинга (выгружены по определенным критериям). Если каналы поиска клиентов не определены, об этом должно быть сказано.Но если ты хочешь, чтобы вновь пришедший сотрудник как можно быстрее влился в работу, лучше указать возможные способы поиска клиентов на открытом розничном или оптовом рынке. Учти, что вновь пришедший менеджер по продажам сейчас голоден до любой информации, и лишний раз прописать инструкцию о том, что ему нужно делать и где искать потенциальных клиентов, не будет лишним.
 	
2) Прописаны все основные и второстепенные функции менеджера отдела продаж. Для того, чтобы не было расхождений в понимании обязанностей руководством и менеджером, закрепи их на бумаге. Пусть это будет должностная (рабочая) инструкция. В ней можно подробно перечислить обязанности, например:

 	
поиск клиента из предоставленных БД оптовых или розничных покупателей;
 	
проведение первичных переговоров с клиентами;
 	
подготовка первичного коммерческого предложения;
 	
согласование с заказчиком и финансовыми службами индивидуальных цен и т.д.


 	
3) Определены границы взаимодействия с другими отделами. В должностных инструкциях менеджеров отдела продаж некоторые пишут «взаимодействует с отделами». Встречается и такая формулировка: «совместно с отделом маркетинга обеспечивает разработку презентационных материалов» или «совместно с отделом логистики обеспечивает поставку товара». Совместная ответственность – это безответственность. Если хочешь указать «совместную разработку презентационных материалов», так и напиши. «Менеджер отдела продаж предоставляет в отдел маркетинга следующие материалы для формирования презентационного материала…». Любое взаимодействие и совместное выполнение должно быть ограничено. Чем четче ты проведешь границу, тем меньше менеджер будет выполнять лишнюю работу. Идеально, если взаимодействие происходит через какой-либо документ, уведомление или электронное письмо.
 	
4) Обозначена ответственность за невыполнение планов продаж или других функций. Систему мотивации лучше вынести в отдельный документ, но ответственность за невыполнение чего-либо лучше сразу прописать в должностной инструкции. Большинство новичков не сразу читают систему мотивации. Для них бонусы – это где-то далеко, а вот напустить страху за невыполнение работы надо сразу:).
 	
5) Определено подчинение, наставничество. В этом разделе тебе необходимо прописать, кому подчиняется менеджер в твое отсутствие, кто может отдавать менеджеру распоряжения, кто может принимать решения о штрафах и взысканиях. Идеально, если кроме тебя никто не может давать инструкций менеджеру, но правила в компаниях бывают разные.
 	
6) Полномочия менеджера.В пункте про полномочия напиши, какие решения менеджер может принимать самостоятельно, какие должен заверять у тебя, какие – у генерального или у кого-то еще. Менеджер по продажам должен четко понимать границы своих полномочий по условиям поставки, скидкам, комплектации и т.д. Особенно это касается менеджеров региональных продаж. Все необходимые согласования должны быть прописаны в должностной инструкции.
 	
7) Обозначены способы получения информации о продукции, условиях поставок и товарах. Казалось бы, простой вопрос. Но часто бывает так (особенно в крупных компаниях), что по компании ходит разнородная информация, и менеджеры могут не знать достоверного источника. Ты упростишь себе и клиентам жизнь, если в рабочей инструкции менеджера по продажам четко обозначишь поставщиков информации:

 	
информация о размерах скидок – отдел расчетов (тел. ХХХХ);
 	
информация о сроках выхода новых товаров – отдел разработки (тел. ХХХХ);
 	
информация о сроках поставки – отдел логистики (тел. ХХХХ).


 	
Естественно, менеджеру по активным продажам с опытом работы в компании эта информация не особо нужна. Но должностная инструкция востребована на первом этапе, она помогает войти человеку в работу. Также ее можно использовать на собеседовании кандидата, чтобы человек сразу понимал реалии твоей компании. Лучше он сразу испугается и убежит, чем испугается и убежит через 2 недели с базой клиентов;).

[contact-form-7 id="ee9f0f5" title="Поможем составить должостную инструкцию под ваши задачи"]
                    [post_title] => Должностная инструкция
                    [post_excerpt] => 
                    [post_status] => publish
                    [comment_status] => closed
                    [ping_status] => open
                    [post_password] => 
                    [post_name] => dolzhnostnaya-instrukciya-menedzhera-po-prodazham
                    [to_ping] => 
                    [pinged] => 
                    [post_modified] => 2024-11-28 15:10:00
                    [post_modified_gmt] => 2024-11-28 12:10:00
                    [post_content_filtered] => 
                    [post_parent] => 0
                    [guid] => http://salers.ru/?p=129
                    [menu_order] => 0
                    [post_type] => post
                    [post_mime_type] => 
                    [comment_count] => 0
                    [filter] => raw
                )

            [5] => WP_Post Object
                (
                    [ID] => 127
                    [post_author] => 3
                    [post_date] => 2012-04-17 12:51:55
                    [post_date_gmt] => 2012-04-17 08:51:55
                    [post_content] => Итак, ты задался вопросом подбора менеджеров по продажам. ПОЗДРАВЛЯЮ! Ты дорос до начальника отдела или развил свой бизнес до найма менеджеров. Надеюсь, для этого ты пользовался моими советами. Что должен знать менеджер по продажам и какими профессиональными качествами обладать? По каким критериям проводить подбор менеджеров, и как распознать прирожденного продавца? Ответы на эти и другие вопросы ниже.
Идеальный кандидат в менеджеры по продажам
Определи, кто твой идеальный кандидат. Конечно, ты хочешь подобрать менеджера, который отлично знает теорию продаж, имеет пару лет опыта развития навыков в продажах, наработал свою клиентскую базу и при всем этом, не будет требовать за свои услуги баснословные деньги. Разочарую тебя, дружище. Это фантастика.

Если такие менеджеры по продажам и существуют, то они стали начальниками отделов продаж раньше тебя. Конечно, иногда попадаются выдающиеся экземпляры, но на это рассчитывать при подборе не стоит. Если умного и красивого кандидата невозможно найти недорого, то придется в чем-то уступить.

Подробно остановимся на каждом из основных качеств, важных при подборе хорошего продавца.
Что должен знать менеджер по продажам?

 	
знание теории продаж;
 	
опыт работы;
 	
знание рынка и наличие базы клиентов;
 	
внутренний огонь продажника.

Какие из этих факторов наиболее важны, а какие можно опустить при подборе менеджера по продажам?

 	
Знание теории продаж. Как это ни прискорбно, но качественно обученных продавцов я встречал мало. Многие знают фрагменты теории, некоторые знают даже основной принцип продаж, но теория, доведенная до автоматизма, встречается крайне редко. Люди, которые хорошо усвоили теорию, умеют ее применять и обладают организационными навыками успешного использования теории. Они показывают такие результаты, что ни один работодатель их не отпустит. А если отпустит, то такой работник обойдется тебе очень дорого. С одной стороны, этот человек должен окупиться, но успешность в одной компании не означает успешность в другой компании. Поэтому покупка дорогого сотрудника – это всегда риск. Если у тебя хорошие бюджеты на зарплату или достаточно средств для риска, неплохо взять такого сотрудника. Только тебе нужно его хорошо погонять на собеседовании. Но гонять нужно не по теории, а по умению применять эту теорию. Пусть он продаст тебе товар. Многие любят продавать шариковую ручку, и менеджеры по продажам, проходящие подбор, готовы к этому. Не нужно придумывать: попроси продать тот товар, который менеджер сейчас продает. Сразу поймешь, насколько он знает этот товар.
 	
Опыт работы. С одной стороны, опыт нужен всем, и он определяет успешность продавца. НО важно, какой это опыт! Иногда даже продажи в разных компаниях на одном рынке – это разный опыт, не говоря уже о разных товарах. Каково качество этого опыта? Если 1000 раз повторить неправильную технику продаж и совершить 10 продаж, - это тоже опыт. Только он тебе не нужен. Если ты считаешь опыт главным, узнай больше о практическом применении этого опыта и о его качестве. При подборе менеджера спроси кандидата о воронке продаж. Об объемах продаж в месяц (под разными углами, в штуках, суммах). Если менеджер не врет, он не будет путаться в показаниях. Спроси о методах поиска новых клиентов. Ты должен знать, реальны ли они на этом рынке.
 	
Знание рынка и наличие клиентской базы. Отличный навык менеджера по продажам! Ему не понадобится долго изучать товары, законы рынка. Не потребуется время на поиск холодных контактов. Средний срок выхода менеджера по продажам на максимальную эффективность в новой компании на рынке b2b – 6 месяцев. Этот войдет за два. НО! Часто знания о рынке несколько преувеличены. Опыт работы в компании-конкуренте не говорит об обязательном знании рынка. Частый вопрос при подборе менеджера по продажам – это наличие у него клиентской базы. Самый большой миф на рынке. Пришел продавец, принес табличку клиентов, конкурентов, – и завтра все клиенты ваши. Голубая мечта любого начальника отдела продаж. Но часто получается иначе. Данные о компаниях и телефонах – не самая важная и секретная информация. Главное – реальные дружеские связи твоего кандидата с клиентами, а это легко проверить. Тебе не нужны его файлы, тебе нужно несколько телефонных звонков. Задаешь вопрос, какой из клиентов базы потенциального менеджера по продажам является наиболее крупным и известным на рынке. В идеале, если вы оба знаете кого-то. Если никого не знаешь, набираешь номер этого клиента из базы и передаешь трубку кандидату. По его лицу поймешь, врал он или нет. Если он, все-таки, знаком с этим клиентом, послушай, о чем он говорит. Если разговор дружеский, располагающий, все хорошо. Повторяешь еще разок. Если и на этот раз все хорошо, менеджер стоящий. Если будет «бэ-мэ», «Добрый день, Виктор Петрович, я тут это…», значит, знакомство шапочное. Такой менеджер по продажам тебе не нужен. Его база клиентов не стоит и гроша.
 	
Внутренний огонь продажника. У любого продавца есть цикл жизни, как у товара или, например, у футболиста. Это тоже важно учитывать при подборе менеджера по продажам. Есть футболисты на подъеме, есть на пике, есть на спаде. Отличить менеджера на пике и спаде достаточно сложно. Они оба обладают знаниями, умеют работать и готовы на собеседовании демонстрировать желание продавать. Они даже могут показать тебе мастер-класс, но хватит ли их энергии на каждый день работы с людьми? Это вопрос, на который ты не ответишь, пока не возьмешь его на работу. Одно можно определить точно: у менеджера, который находится на подъеме или только готовится к нему, всегда горящие глаза.

Про коммуникабельность, умение слушать, поставленную речь и прочие обязательные требования для менеджера по продажам, я не буду говорить в этой статье. Качества прирожденного продавца рассмотрены здесь.
Мой подход к подбору менеджеров по продажам
На основе приведенных факторов ты сам должен определить, что для тебя главное.

Я расскажу о своем подходе к подбору менеджеров по продажам. Из всех перечисленных моментов я считаю самым важным «внутренний огонь продажника». Знания я предпочитаю давать самостоятельно, потому что знания, не вписанные в систему обучения компании, могут быть не только не полезны, но и вредны. Я также предпочитаю, чтобы менеджер получал опыт работы под моим контролем. Только в этом случае я могу быть уверен в качестве этого опыта.

Знание отрасли и продукта – вещь нужная, но знание о продуктах тоже бывает разным. Если менеджер знает все о свойствах продукта, но ничего о том, какие вопросы эти свойства помогают решать клиенту, тогда эти знания мало стоят. Введение в отрасль и продукт, при наличии эксперта, готового делиться своими знаниями, у меня занимает не более месяца. К тому же, эти знания преподносятся менеджеру по продажам в связке с теорией и приемами продаж в процессе обучения, что не отнимает много времени.

Мой идеальный кандидат – это менеджер без опыта, без знаний, без знания продукта и рынка, но с горящими глазами и с врожденными качествами продавца. Как определить горящие глаза? Если ты достиг успеха в продажах, то, наверняка, знаешь, что это такое. С тем, как определить врожденные качества продавца, тебе поможет справиться разработанный мной тест. Или твоя интуиция ;).

Получив недорого человека с горящими глазами и талантом продавца, ты 2-3 месяца шлифуешь и раскрываешь его талант. В итоге, ты получаешь хорошо обученного, с правильным опытом и знанием рынка менеджера по продажам, лояльного к компании и лично к тебе. Потому что ты научил его, как быть счастливым. Для действительно хорошего продавца этого может хватить на год, два, максимум – три. Затем хороший менеджер должен расти. Если ты даешь ему не самые лучшие в отрасли бонусы и условия работы, ты должен понимать, что рано или поздно он тебя покинет. Либо ради должности начальника отдела, либо ради более крупной компании, либо ради большего дохода.

Еще раз уточню, что это моя позиция по подбору менеджеров по продажам. Если тебе сложно обучать людей, или ты не готов формировать систему, в которой все отобранные талантливые продавцы будут реализованы и смогут приносить тебе прибыль, то можешь сформировать ее на основе полученной информации и найти свое золотое сечение.

Ознакомься с моей системой обучения.

[contact-form-7 id="b6b69b5" title="Если тебе понравился мой подход, но у тебя не хватает знаний для формирования полноценной системы обучения, готов тебе помочь"]
                    [post_title] => Как найти идеального продажника
                    [post_excerpt] => 
                    [post_status] => publish
                    [comment_status] => closed
                    [ping_status] => open
                    [post_password] => 
                    [post_name] => podbor-menedzhera-po-prodazham
                    [to_ping] => 
                    [pinged] => 
/test-na-sposobnosti-k-prodazham/
                    [post_modified] => 2024-11-28 15:17:58
                    [post_modified_gmt] => 2024-11-28 12:17:58
                    [post_content_filtered] => 
                    [post_parent] => 0
                    [guid] => http://salers.ru/?p=127
                    [menu_order] => 0
                    [post_type] => post
                    [post_mime_type] => 
                    [comment_count] => 0
                    [filter] => raw
                )

            [6] => WP_Post Object
                (
                    [ID] => 119
                    [post_author] => 3
                    [post_date] => 2012-04-17 12:38:27
                    [post_date_gmt] => 2012-04-17 08:38:27
                    [post_content] => Ты дорос до начальника отдела, или твой бизнес вырос, и возник вопрос обучения сотрудников отдела продаж?

Давай разберем, как это сделать. Сначала ответь на вопрос: уже дали людей, которые будут работать менеджерами по продажам в твоем отделе, или необходимо их найти? Если тебе вручили людей, то все плохо. Ну, не так плохо, как ты подумал. Но лучше, когда сам набираешь менеджеров. Объясню, как это связано с обучением отдела.
Гарантированное повышение продаж на 30% после обучения!
1. Что лучше – старый или новый отдел?
На рынке продавцов учат как попало и чему попало. Лишь малая часть продавцов достигает реальных навыков после обучения. Поэтому если хочешь, чтобы твои менеджеры действительно продавали, необходимо учить их с нуля, не обращая внимания на обрывки знаний, которые у них есть. Идеальная ситуация – когда можешь сам набрать менеджеров без опыта работы и опыта обучения, потому что в пустую голову ты вложишь именно те знания, которые нужны для продажи.

Если тебе достались существующие менеджеры, можешь усилить эффект обучения, сказав, что останутся работать только те, кто успешно пройдет курс. В процессе самого обучения присмотрись к людям и реши, будет ли от них толк. Ты, конечно, можешь провести тестирование существующих знаний у менеджеров, разбить их по уровням и проводить обучение по тем направлениям, которые важны для конкретной группы сотрудников. Но это сложно и малоэффективно, потому что не создается целостная система знаний о продажах.
2. Кто должен обучать отдел продаж?
Искать нового тренера? Воспользоваться услугами внутреннего тренера для обучения или отправить человека учиться на один из тех сотен курсов, которыми пестрит интернет?

Ответь на несколько вопросов:

 	
Ты хочешь обучить менеджеров отдела продаж продавать в принципе, или научить продавать конкретный товар или услугу?
 	
Ты хочешь, чтобы менеджеры из отдела после обучения увеличили продажи, или чтобы знали теорию продаж?
 	
Ты хочешь, чтобы они обладали знаниями о сотнях приемов на разных рынках или чтобы они наработали до автоматизма конкретные навыки, которыми они будут пользоваться?

Эти вопросы кажутся тебе глупыми? Мне, если честно, тоже. Тогда объясни, почему 90% корпоративных тренингов по продажам проходят так, как будто люди не знают правильных ответов на эти вопросы?
3. Что представляет собой большинство тренингов по продажам?
Приходит специалист на 1-3 дня. Рассказывает теорию продаж и говорит: «Ну, а как вы воспользуетесь моими знаниями, зависит уже от вас». С таким же успехом можно было купить сотрудникам по книге о продажах. Толку, возможно, было бы больше, потому что после книги ты не ожидал бы взрывного роста продаж. Найти эффективные тренинги по продажам, которые направлены на получение и практическое закрепление навыков продаж, можешь здесь.
4. Какова основная задача обучения менеджера по продажам?
Рассказать классическую теорию продаж?
Рассказать, как продают суперэффективные продавцы?
Показать супермотивирующий ролик из фильмов о продажах «Бойлерная» или «Уолл-Стрит»?
Сыграть одну ролевую игру с товаром, не имеющим никакого отношения к вашему товару?
Все это здорово, но ни один из этих элементов не поможет менеджеру отдела продаж научиться продавать конкретный товар.
Продажам помогут только конкретные навыки, выработанные для конкретного менеджера, на конкретном товаре, с конкретным типом клиентов.
5. Для организации эффективного обучения отдела продаж тебе необходимо:


 	
протестировать менеджеров и выявить их индивидуальные особенности;
 	
изучить товар в разрезе продаж;
 	
изучить портрет клиентов, с которыми менеджерам придется работать;
 	
рассказать о навыках, которые могут понадобиться в продажах;
 	
сформировать индивидуальный стиль продаж для каждого менеджера;
 	
выработать до автоматизма навыки, соответствующие индивидуальному стилю;
 	
производить контроль использования навыков в продажах;
 	
производить корректировки во время этого процесса.

Ты должен понять, что обучение отдела продаж – это не разовая работа, а постоянный процесс. Во-первых, менеджеры по продажам – самый текучий контингент. С этим ты должен смириться, если не задумал создать для них самые лучшие условия на рынке. Поэтому обучать кого-то придется постоянно. Во-вторых, любая информация забывается без использования, даже самая интересная и важная. А как проконтролировать, использует ли эту информацию менеджер? Все верно: тебе необходимо хотя бы раз в две недели ездить с каждым менеджером на встречу. Анализировать его слабые места и в следующем этапе учить тому, что у него не получается.

Можно ли это сделать за 1, 2 или 3 дня? Никогда. Если обучение отдела продаж нужно тебе не для галочки, необходимо разработать уникальную систему обучения, которая будет содержать теорию, практическое применение этой теории и наработку навыка с учетом индивидуальных особенностей менеджера. О том, как составить систему или программу обучения отдела продаж в процессе работы, я расскажу в статье «Система организации продаж для творческих и энергичных людей».
                    [post_title] => Обучение отдела продаж
                    [post_excerpt] => 
                    [post_status] => publish
                    [comment_status] => closed
                    [ping_status] => open
                    [post_password] => 
                    [post_name] => obuchenie-otdela-prodazh
                    [to_ping] => 
                    [pinged] => /sistema-organizacii-prodazh-dlya-tvorcheskix-i-energichnyx-lyudej/
/podbor-menedzhera-po-prodazham/
                    [post_modified] => 2024-11-28 15:35:54
                    [post_modified_gmt] => 2024-11-28 12:35:54
                    [post_content_filtered] => 
                    [post_parent] => 0
                    [guid] => http://salers.ru/?p=119
                    [menu_order] => 0
                    [post_type] => post
                    [post_mime_type] => 
                    [comment_count] => 0
                    [filter] => raw
                )

        )

    [post_count] => 7
    [current_post] => -1
    [before_loop] => 1
    [in_the_loop] => 
    [post] => WP_Post Object
        (
            [ID] => 989
            [post_author] => 3
            [post_date] => 2012-12-27 17:21:23
            [post_date_gmt] => 2012-12-27 13:21:23
            [post_content] => 
Идеальный отдел продаж
Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.
Как организовать отдел продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?
Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

 	
Все менеджеры одинаковые: нет звезданутых или зазвездившихся. Продажи не зависят от одного продажника.
 	
Работа ОП прозрачная. За 30 минут времени можно понять насколько эффективно отработал каждый сотрудник. Вы в любой момент можете снять отчет по любому критерию (продажи по каждому менеджеру, по каждому товару, по рентабельности за любой период).
 	
Предсказуемость продаж. В каждой компании есть средний цикл сделки. И, следовательно, понимая, на каком этапе каждая, и сколько сделок планируется от поставленных задач, можно посчитать прибыль за месяц уже в середине месяца.
 	
Масштабируемый ОП. Если предприниматель захотел открыть филиал в другом городе - а у него все необходимое есть (методика, как набрать новых менеджеров; система мотивации (морковка сзади и морковка спереди); CRM система и виртуальная АТС; обучающие материалы по продуктам и по техникам продаж и т.д...
Или возникла потребность просто расширить штат, то в грамотном отделе продаж это не составит труда.
 	
Взаимодействующий. На продажу влияет все: бухгалтерия, маркетинг, производство, логистика и ОП должен взаимодействовать со всеми (бюрократия должна быть здоровой).
 	
Гармоничный. Все показатели эффективности бизнеса должны быть в равновесии: затраты на производство, логистику, оплату, издержки, скидки, акции. И, конечно, итоговые: рентабельность, себестоимость, прибыль.
 	
Структурированный ОП. Сколько бы не было этапов взаимодействия с клиентами (одноэтапные или двухэтапные или трехэтапные продажи), вы всегда должны понимать, на каком этапе идёт общение с клиентом.

Способы создания отдела продаж:
1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе, потому что люди знают, как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ. Например, к нам :)
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.
Создание эффективного отдела продаж с нуля - доверьтесь профессионалам!
3. Начать построение отдела продаж самостоятельно. Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела "под ключ" в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать, в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.
Алгоритм построения отдела продаж:
Шаг № 1. Определить ресурсы
Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь - это финансы. Например, затраты на создание отдела продаж в Москве "с нуля" составят:

Единоразовые затраты:

 	
Организация рабочего места менеджера (15 000 - 40 000 руб.)
 	
CRM система на одного сотрудника (3000 - 30 000 руб.)
 	
Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 - 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

 	
Аренда из расчета 5 м2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
 	
Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
 	
Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

Временные ресурсы. Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы. Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.
Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж
Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности непонятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.
Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.
Основные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

 	
Правила привлечения новых клиентов;
 	
правило подготовки коммерческих предложений;
 	
правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
 	
правило клиентской поддержки.

Регламент отдела продаж - это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале - это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.
Шаг № 3. Определить кадровую политику
В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать.

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы :) Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности, и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек - это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек. Причем, это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным. Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.
Шаг № 4. Определить инструменты управления
Ключ к успешности отдела продаж - это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж тут.

Система мотивации - это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров - это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.
Шаг № 5. Пройти все самому )
В принципе, этот шаг может быть и первым, для того, чтобы понять, живой ли товар вообще, смогут ли его продавать менеджеры. Но тут все будет зависеть от успешности в продажах одной личности, а это может убить потенциально успешный отдел продаж. Но важно стать на место продажника и понять самому, насколько он загружен непрофильными функциями, насколько обеспечен инструментами, насколько совершенна построенная система, и т.д.

Желаю удачи в построении отделов продаж! А если возникнут вопросы, ты всегда сможешь позвонить мне - +7 (499) 553-0-978

Мы готовы вам предложить:

 	
Построение отдела продаж под ключ
 	
Штатные асессоры, постоянно прослушивающие звонки ваших менеджеров и оценивающие их
 	
Сами подберем для вас хороших менеджеров по продажам. Подбор каждого 5го менеджера – бесплатно!
 	
Не только создание, но также контроль и увеличение эффективности
 	
Интеграция и настройка: сайт – AmoCRM – телефония - система отслеживания звонков.
 	
Консультирование и помощь по рекламным услугам.
 	
Высокая эффективность, доказанная оптимизацией 238 отделов продаж и увеличением их средней конверсии на 37%

[contact-form-7 id="c27f8d8" title="Если остались вопросы, ты можете оставить заявку и мы с вами свяжемся!"]
            [post_title] => Построение отдела продаж с нуля
            [post_excerpt] => 
            [post_status] => publish
            [comment_status] => closed
            [ping_status] => open
            [post_password] => 
            [post_name] => postroenie-otdela-prodazh-s-nulya
            [to_ping] => 
            [pinged] => /sozdanie/
/avtomatizaciya-sistemy-prodazh/
            [post_modified] => 2025-01-12 12:32:55
            [post_modified_gmt] => 2025-01-12 09:32:55
            [post_content_filtered] => 
            [post_parent] => 0
            [guid] => http://salers.ru/?p=989
            [menu_order] => 0
            [post_type] => post
            [post_mime_type] => 
            [comment_count] => 0
            [filter] => raw
        )

    [comment_count] => 0
    [current_comment] => -1
    [found_posts] => 17
    [max_num_pages] => 2
    [max_num_comment_pages] => 0
    [is_single] => 
    [is_preview] => 
    [is_page] => 
    [is_archive] => 1
    [is_date] => 
    [is_year] => 
    [is_month] => 
    [is_day] => 
    [is_time] => 
    [is_author] => 
    [is_category] => 1
    [is_tag] => 
    [is_tax] => 
    [is_search] => 
    [is_feed] => 
    [is_comment_feed] => 
    [is_trackback] => 
    [is_home] => 
    [is_privacy_policy] => 
    [is_404] => 
    [is_embed] => 
    [is_paged] => 1
    [is_admin] => 
    [is_attachment] => 
    [is_singular] => 
    [is_robots] => 
    [is_favicon] => 
    [is_posts_page] => 
    [is_post_type_archive] => 
    [query_vars_hash:WP_Query:private] => 58b495a2493b7a00d294eea2225207f1
    [query_vars_changed:WP_Query:private] => 
    [thumbnails_cached] => 
    [allow_query_attachment_by_filename:protected] => 
    [stopwords:WP_Query:private] => 
    [compat_fields:WP_Query:private] => Array
        (
            [0] => query_vars_hash
            [1] => query_vars_changed
        )

    [compat_methods:WP_Query:private] => Array
        (
            [0] => init_query_flags
            [1] => parse_tax_query
        )

)

Построение отдела продаж с нуля

Идеальный отдел продаж Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале. Как организовать отдел продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно? Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж,…

18

Как составить план работы менеджера по продажам

Существует миф, что составить план работы менеджера по продажам и эффективно спланировать его работу, невозможно. Вопрос «как можно планировать действия клиентов?» задается в первую очередь менеджерами, которые неплохо продают, но слишком креативные для контроля или просто ленивые, а во вторую очередь - руководителями, которые не умеют управлять отделом продаж и которые тоже когда-то были такими же…

27

Должностная инструкция

Должностная инструкция менеджера по продажам - это документ, в котором прописываются должностные обязанности и полномочия работника, его квалификация и основные критерии оценки производительности труда менеджера. Зачем нужна должностная инструкция? 1) Менеджеру по продажам. Должностная инструкция нужна, прежде всего, самому менеджеру, ведь именно она дает информацию о том, чего от него будет ожидать руководство, и по…

8

Как найти идеального продажника

Итак, ты задался вопросом подбора менеджеров по продажам. ПОЗДРАВЛЯЮ! Ты дорос до начальника отдела или развил свой бизнес до найма менеджеров. Надеюсь, для этого ты пользовался моими советами. Что должен знать менеджер по продажам и какими профессиональными качествами обладать? По каким критериям проводить подбор менеджеров, и как распознать прирожденного продавца? Ответы на эти и другие…

17

Обучение отдела продаж

Ты дорос до начальника отдела, или твой бизнес вырос, и возник вопрос обучения сотрудников отдела продаж? Давай разберем, как это сделать. Сначала ответь на вопрос: уже дали людей, которые будут работать менеджерами по продажам в твоем отделе, или необходимо их найти? Если тебе вручили людей, то все плохо. Ну, не так плохо, как ты подумал.…

3